LADA: новое лицо со знакомыми чертами

Незадолго до нашей встречи Ассоциация европейского бизнеса (АЕБ) опубликовала статистику российского автомобильного рынка за ноябрь 2016 года. Он стал первым месяцем за последние два года, когда продажи автомобилей в России выросли. При этом темпы роста продаж LADA оказались существенно выше среднерыночных. Значит ли это, что российский автомобильный рынок и АВТОВАЗ прошли дно или это просто отскок перед очередным падением?

Действительно, продажи новых автомобилей в ноябре выросли в России на 0,6% (по сравнению с ноябрем 2015-го) и составили около 132,3 тысячи штук. Хотя по результатам с января по ноябрь они все же на 12% ниже аналогичного годом ранее. Что касается АВТОВАЗа, то в ноябре мы продали более 25,5 тысячи автомобилей LADA. То есть на 18,2% больше, чем годом ранее. За 11 месяцев мы реализовали на российском рынке 238 666 машин, что на 2,8% меньше, чем было в 2015-м.

Если вернуться в 2012 год, то по его итогам в России было продано 2,8 миллиона легковых автомобилей. В 2016-м, как мы ожидаем, будет около 1,3–1,35 миллиона штук. Ниже, на мой взгляд, рынок уже не упадет при условии, что меры государственной поддержки, такие как программы обновления парка автомобилей и стимулирования спроса (субсидии на утилизацию, лизинг, трейд-ин), в 2017-м сохранятся. Это особенно важно для LADA, если учесть, что с помощью этих программ мы продаем около 50% своих автомобилей. Если программа сохранится, это как минимум поможет рынку стабилизироваться. Не исключено, что во втором полугодии мы увидим небольшой рост. И меня воодушевляет, что мы стабильно удерживаем 20-процентную долю на российском рынке. Я бы, конечно, хотел, чтобы она была чуть больше, но это дело будущего. Мы над этим работаем.

Тем не менее, судя по всему, кризис ударил по АВТОВАЗу сильнее других производителей. Например, LADA Granta в первом полугодии 2016-го потеряла статус самой продаваемой модели в России. Сама же компания по итогам первого полугодия отчиталась об убытке в 27,2 миллиарда рублей (445,1 миллиона долларов). И это не считая громадных – в 74 миллиарда рублей (1,2 миллиарда долларов) – потерь по итогам 2015-го. С чем связаны такие результаты?

Упомянутые вами убытки связаны главным образом с бухгалтерской переоценкой стоимости активов, которые мы заморозили на балансе вплоть до восстановления рынка. Мы делаем это в соответствии с правилами учета по МСФО. Так что, по сути, это не операционный, а, как мы говорим, «бумажный» убыток. Но если посмотреть на чисто операционные прибыль, обесценение и резервы, то можно увидеть, что в каждом квартале 2016 года мы фиксировали улучшение по сравнению с аналогичными периодами 2015-го. Особенно это касается III квартала, то есть июля, августа и сентября. В нем убытки сократились на две трети.

Как вы этого добились?

Как за счет повышения выручки, так и благодаря снижению издержек. Что касается выручки, то это главным образом эффект от увеличения объемов, связанный с нашими долгосрочными инвестициями. Также сыграло роль грамотное ценовое позиционирование новых автомобилей. Их стоимость мы умеренно подняли, в результате чего, считаю, вышли на нормальный уровень цен. Далее, мы запустили несколько жестких программ по оптимизации производственных издержек. Увеличили ставку на российскую составляющую в компонентной базе и сконцентрировались на российских поставщиках. Объектом главных усилий стала Vesta, так что теперь ситуация с уровнем рентабельности продаж этой модели становится, скажем так, приемлемой.

Кроме оптимизации издержек, относящихся к производству, мы также отказались от всех консалтинговых расходов, которые прежде были довольно значительны.

Далее, на наши показатели положительно повлияла и четырехдневная рабочая неделя в Тольятти, на которую мы впервые перешли в феврале 2016-го и к которой вернулись в середине августа. Она действует везде, кроме тех конвейеров и участков, где нам нужно, чтобы люди работали пятидневку. К таковым относится наш завод в Ижевске, выпускающий популярную Vesta, и линия по выпуску моделей на платформе В0, на которой собираются LADA Largus, LADA XRAY, Renault Logan, Renault Sandero и Nissan Almera. Обе площадки работают по пять дней в неделю. К этому надо добавить несколько команд из инжиниринга, занятых нашими новыми проектами. Такими, например, как LADA Vesta SW. Все эти меры помогли нам хорошо сэкономить, но люди при этом практически не пострадали. Именно поэтому все это время мы не видели какого-либо серьезного социального напряжения на заводе.

Как это удалось?

Прежде всего, благодаря поддержке со стороны государства. Когда люди заняты на заводе четыре дня, мы платим им за четыре дня. Но тем, кто готов заняться социальными работами в пятый день, платят государство и регион. Получилась удачная комбинация: мы сокращаем расходы, а люди не страдают от снижения зарплат.

ИНВЕСТИРУЙ В БАЗУ

Какие цели поставили перед вами акционеры? Они помогали улучшать ситуацию на АВТОВАЗе с момента вашего назначения в апреле?

У нас есть дорожная карта, в соответствии с которой АВТОВАЗ должен выйти на операционную прибыль в течение двух лет. Это заявлено вполне четко. Но, конечно, мои первые шаги были своего рода неотложными мерами: полностью отказаться от консалтинговых расходов, вывести в прибыль Vesta, что я и сделал.

Акционеры помогали, хотя альянс Renault-Nissan и «Ростех», конечно, оказывали разную помощь. Renault помогала привести в команду новых людей. Так, например, из Renault-Nissan пришли новый исполнительный вице-президент по продажам и маркетингу Ян Птачек, чех по национальности, и исполнительный вице-президент по производству и управлению цепочками поставок словенец Алеш Братож. Оба говорят по-русски: я стараюсь брать тех, кто способен хорошо работать в российских условиях, хотя таких людей не много. В этом контексте упомяну и нашего нового директора по экспорту, итальянца Макса Миссану. Его приоритетом будет развитие экспорта в страны СНГ, но также он будет заниматься перезапуском бренда LADA на рынках дальнего зарубежья.

Так что Renault помогла и продолжает помогать ключевыми кадрами, которых АВТОВАЗу не хватало. Но также современными методиками и информационными системами, которые можно здесь внедрить. Раз в месяц мы встречаемся с топ-менеджментом Renault и обсуждаем дела. Кроме того, Renault оказала важнейшую помощь, выделив краткосрочное финансирование в дополнение к банковским кредитам.

«Ростех», в свою очередь, помогает в отношениях с властями. Так что мы смогли обсудить с государством меры социальной поддержки и оплату пятого дня, о которой я говорил. Также «Ростех» участвует в обсуждении со Сбербанком организации кол-центра в Тольятти. Мы делаем его по трехсторонней схеме, в рамках которой АТОВАЗ предоставит Сбербанку здание на площадке завода в Тольятти, самарский губернатор Николай Меркушкин поможет с его реконструкцией, а Сбербанк развернет кол-центр на более чем тысячу сотрудников. Он начнет работать в 2017 году.

Зачем вам нужен такой объект на территории завода?

Конечно, этот и аналогичные проекты должны помочь диверсифицировать экономику Тольятти и Самарской области, которые пока слишком зависимы от АВТОВАЗа. Кроме того, он снимет часть социальных обязательств с завода, поскольку нам надо продолжать оптимизировать штат. Этот проект – хорошая возможность предложить Сбербанку взять сотрудников АВТОВАЗа. Уверен, у наших работников также будет возможность рассмотреть предложения и со стороны других компаний, присутствующих в Тольятти. Я имею в виду Сбербанк и, конечно, наших поставщиков.

Кажется, ваш подход к вопросам сокращения издержек и повышения эффективности АВТОВАЗа менее агрессивен в сравнении с вашим предшественником Бу Андерссоном. Не секрет, что того часто критиковали за жесткость, с которой он проводил решения по оптимизации штата, выяснял отношения с поставщиками, а также закупал комплектующие за границей. Следствием чего, принято считать, и стали рост социального напряжения и гигантские убытки.

Я принципиально не комментирую действия своего предшественника. Что можно сказать с уверенностью, так это то, что восстановление АВТОВАЗа, как я уже говорил, будет идти благодаря улучшению показателей и по издержкам, и по выручке. Среди прочего сюда входят увеличение объемов продаж и повышение средней отпускной цены на новые автомобили не только в России, но и за ее пределами. Вторая часть – оптимизация издержек, основанная на расширении сотрудничества с поставщиками, работающими в России, – российскими и локализованными иностранными.

Вполне очевидно, что, во-первых, делая закупки на внутреннем рынке, мы избегаем валютного риска. Так что с точки зрения минимизации рисков это намного лучше. А во-вторых, когда поставщики расположены рядом с местом производства автомобилей, гораздо проще и эффективнее решать вопросы качества и логистики, экономя время на доставку.

Это политика не только АВТОВАЗа. Это и политика альянса Renault-Nissan, в соответствии с которой как можно больше поставщиков должны располагаться как можно ближе к сборочным площадкам. Именно этим мы и занимаемся.

Разумеется, мы продолжаем использовать и импортные комплектующие, количество которых нужно и дальше сокращать. Особенно это касается моделей Vesta и XRAY. И у нас есть планы за три года повысить уровень локализации примерно на 10%. В такой ситуации у каждого производителя комплектующих есть шанс стать поставщиком АВТОВАЗа. Мы не делаем никаких различий между локализованными зарубежными и чисто российскими поставщиками. Главное – находиться в России и быть конкурентоспособным по цене, качеству, условиям поставки и так далее.

Накануне совет директоров АВТОВАЗа одобрил план, предполагающий дополнительную эмиссию акций компании на сумму 25 миллиардов рублей (410 миллионов долларов). На какие цели вы привлекаете эти деньги?

Они помогут укрепить наш баланс и облегчат долговую нагрузку. Нам надо снизить отношение долга к акционерному капиталу, возможности повышения которого мы обсудили с акционерами. Первым шагом будет эта допэмиссия в декабре 2016 года. Вчера мы также объявили цену акций в рамках этой сделки: девять рублей за штуку. Большего не скажу, так как это скорее дело акционеров. В общем, это финансирование нам кстати.

АВТОВАЗ обновил модельный ряд, модернизировал производство, а также существенно улучшил качество своих автомобилей, заявил CEO Renault-Nissan Карлос Гон в марте. Планируете ли вы продолжать модернизацию?

На декабрьском заседании совета директоров мы представили среднесрочный план развития компании, который, по сути, является и долгосрочным, – он рассчитан до 2026 года. В числе прочего он предполагает дальнейшие инвестиции как в модельный ряд, так и в модернизацию производства – в Тольятти и Ижевске.

Что касается модельного ряда, мы уже сообщали, что во второй половине 2017 года поставим на конвейер LADA Vesta в кузове «универсал». Работа в этом направлении уже идет. Не могу рассказать все, но мы также обсуждали, что в ближайшие 10 лет начнем выпуск восьми новых моделей и сделаем восемь фейслифтингов. Это очень существенный план. К концу 2026 года весь модельный ряд LADA будет полностью обновлен. Это адаптация к требованиям российского рынка, который сам по себе подвижен, – спрос постепенно смещается от седанов в сторону кроссоверов и внедорожников. Кроме того, эти меры направлены на реализацию экспортных возможностей, которые мы также включили в план.

Вдобавок мы, безусловно, продолжим активно инвестировать в наш завод в Тольятти. В 2016 году ему, как вы знаете, исполнилось 50 лет, следовательно, в 2026-м будет уже 60. Это значит, что нам также надо его модернизировать, чтобы он удовлетворял всем требованиям по условиям труда, безопасности, экологии и, конечно, производительности.

ИМИДЖ – ВСE

Если качеству продукта отдается ключевое значение, то как насчет имиджа бренда?

Продукт очень важен, но важность бренда не меньше. Имидж бренда – то, что мы называем платформой бренда, для нас также имеет важнейшее значение. Мы над ним работаем. У нас есть ключевые показатели эффективности (KPI) в этой области, которые мы сопоставляем с данными исследований рынков. Мы заказываем их у независимых социологических компаний. Так что мы знаем, что по имиджу бренда мы пока сильно отстаем от таких международных марок, как Renault, Hyundai или KIA. Но мы наметили дорожную карту с целями в этой области, к которым мы хотели бы приблизиться.

Расскажите подробнее о платформе бренда, которую вы наметили.

Платформа будет транслировать качества бренда, которые мы хотим продвигать на рынке, к примеру: «хорошее соотношение цены и качества», «надежный», «созданный для российских условий» и так далее. Но говорить об этом пока рано, поскольку последние штрихи еще не нанесены. До конца 2016 года мы намерены это сделать.

Когда это произойдет, все наши новые автомобили, безусловно, будут поддерживать имидж бренда. Но также надо работать и с дилерской сетью. Сегодня около 10% наших дилеров провели ребрендинг в нашем новом корпоративном стиле, тогда как остальные нуждаются во вложениях и должны развиваться.

Разумеется, надо работать над коммуника­циями. Все сигналы, которые мы должны донести до наших потребителей, обязаны соответствовать платформе бренда. То есть в итоге клиент должен быть уверен, что, покупая LADA Vesta, он приобретает машину как минимум не хуже Ford Focus или Volkswagen Polo. Сейчас это в некотором роде вызов. Но мы верим, что в предстоящие годы нам удастся на него ответить.

Кроме того, хотим восстановить утраченные позиции на экспортных рынках, что также имеет отношение к имиджу бренда.

На чем основаны ваши надежды на увеличение экспорта LADA, учитывая, что имидж марки за рубежом, кажется, еще хуже, чем в России?

Не соглашусь с вами. К примеру, я, французский гражданин, могу вам сказать, что имидж LADA в 1970–1980-е был не так уж плох. Особенно у LADA Niva, которая за свои деньги считалась хорошим автомобилем для внедорожной езды. Вы, наверное, удивитесь, но сегодня крупнейший экспортный рынок LADA 4x4 – Германия. В общем, это своего рода икона, и нам нужно использовать этот имидж на экспортных рынках.

Однако чтобы это сделать, конечно, нам придется серьезно улучшить восприятие бренда. Но могу сказать вам по собственному опыту работы в румынской Dacia, что это возможно. Румыния гораздо меньше России, но ситуация с брендом была та же: доля рынка составляла около 80%. У LADA 15 лет назад было 70%. Затем, после румынской революции 1989 года, Dacia стала стремительно терять популярность. Благодаря новым автомобилям, таким как Logan и Duster, и полной модернизации дилерских центров у Dacia сейчас 33% местного рынка. По имиджу в стране бренд уступает только Volkswagen и стоит выше Renault. При этом румыны своим брендом гордятся. Потому что соотношение «цена – качество» у этих машин хорошее. И еще они видят, что Dacia экспортируется в Западную Европу.

Нам надо сделать то же самое с LADA, чтобы российские граждане стали гордиться новой LADA. Маркой, которая, сохраняя ДНК старых добрых времен, станет олицетворением современных машин, современных дилерских центров, современной коммуникации и будет хорошо продаваться за рубежом.

На какие экспортные рынки вы рассчитываете?

Наверное, в меньшей степени на Европу – из-за регуляторной среды и, скажем так, жесткой конкуренции. Но, конечно, это пространство СНГ. При этом мы уверены, что найдем новые экспортные рынки в других регионах. В этом контексте наше внимание обращено на Ближний Восток, Африку, Центральную и Южную Америку. Также не исключено, что на отдельных рынках мы рассмотрим возможность кооперации с импортерами Renault-Nissan.

ИСПЫТАНИЕ ЧЕТВЕРТОЙ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ

Если говорить о более отдаленных перспективах АВТОВАЗа, то сложно избежать темы Четвертой промышленной революции, или «Индустрии 4.0», которая станет большим вызовом для всего глобального автопрома. Электромобили, беспилотники под управлением искусственного интеллекта, долевое владение и тому подобное быстро набирают популярность. В этих условиях шанс выжить в будущем имеют только эффективные, оцифрованные, хорошо технологически оснащенные компании, владеющие серьезными собственными компетенциями в области R&D. Готов ли АВТОВАЗ к вызовам «Индустрии 4.0»?

В действительности понятие «Индустрии 4.0» довольно многозначно. Начать с проектирования автомобиля, которое у нас сегодня полностью оцифровано и компьютеризировано. Затем само производство будет все больше контролироваться с помощью цифровых технологий. Дистрибуция – все больше наших клиентов покупают автомобили через интернет. Что же касается самих автомобилей, то теперь новые LADA оснащаются системой экстренного оповещения при авариях «ЭРА-ГЛОНАСС». Ее наличие открывает возможность подключения различных интеллектуальных сервисов, таких как LADA Connect. Так что конструирование, производство автомобиля, пользование автомобилем и сам автомобиль станут «цифровыми». И конечно, мы должны быть к этому готовы.

Что касается упомянутого вами сервиса долевого владения автомобилем, то в России этот тренд пока нельзя назвать явным, как и в других странах. Я это очень хорошо знаю, потому что даже в Париже каршеринговый проект Autolib имеет ряд ограничений. Работать подобным компаниям не так-то просто. То есть когда-нибудь он, возможно, придет, особенно в крупные города, где есть определенные проблемы с парковкой. Но этот процесс займет время.

Но как быть с изменением психологии потребителей, которое уже происходит? Скажем, как вы намерены убедить молодежь покупать, владеть автомобилем, а не пользоваться им в каршеринге?

Честно говоря, надо разделять крупные города и всю остальную страну. С моей точки зрения, вне мегаполисов все останется на своих местах. То есть автомобили продолжат приобретать в полную собственность. Ведь машина нужна вам, чтобы организовать работу, жизнь своей семьи и так далее. Скажем так, небольшие и средние города в той или иной степени будут придерживаться старой модели. Но в отношении крупных городов мысль справедлива, потому что такие проблемы, как пробки и серьезная нехватка парковочных мест, скорее всего, будут и дальше последовательно нарастать. Потом, с точки зрения владельца автомобиля, ему интереснее использовать его на 60–70%, а не на 5–10%, как сейчас. Ведь сегодня мы используем машину главным образом для поездок на работу и с работы. В известной мере это, конечно, ограниченное использование.

Однако чтобы «Индустрия 4.0» состоялась, придется думать о создании соответствующей инфраструктуры, о цифровых системах. Да, возможно, она также будет связана с электромобилями, которые однажды заявят о себе в полный голос. Но вопрос в том, как скоро это в действительности произойдет. То есть даже в своей стране я наблюдаю зачатки этих трендов. Но чтобы они оформились по-настоящему, должно пройти время.

Планируете ли вы какие-то заметные инвестиции в развитие собственных компетенций в области инжиниринга, R&D, других возможностей, наличие которых имеет критическое значение в контексте «Индустрии 4.0»?

Короткий ответ: да. В ближайшие три года мы возьмем на работу 250 молодых инженеров. Это решение уже принято. И большинство из них будут заниматься новыми технологиями. Так что это коснется продукта. Скажем, LADA Connect. Эта система переживет множество эволюционных этапов развития. Также новации коснутся непосредственно производства. В частности, будут внедрены безбумажные процессы на заводе.

Для этого мы ищем молодежь, способную широко мыслить, вовлеченную глубоко. И конечно, нам понадобятся люди, владеющие технологиями коммуникаций. В том числе навыками маркетинга в социальных сетях. Таких у нас пока нет. Возможно, также привлечем специалистов из области сотовой связи, компьютерной индустрии. Мы знаем, что мир меняется, и мы к этому готовимся.

То же самое делает наш материнский альянс Renault-Nissan. Началось с разработки автомобилей «на связи», а когда-нибудь, возможно, они придут и к автономным машинам.

Намерены ли участники альянса предпринять некие согласованные действия, чтобы адаптироваться к условиям «Индустрии 4.0»? Насколько глубоко Renault и Nissan вовлечены в процесс технологической модернизации ­АВТОВАЗа и, возможно, наоборот?

Что касается технического сотрудничества, то с этой стороны Renault уже довольно глубоко вовлечена в работу АВТОВАЗа. Это открыло путь расширению кооперации и повышению синхронизации в технологической сфере и R&D. Безусловно, есть ряд технологий, которые мы перей­мем у альянса в готовом виде. Но и альянс может быть заинтересован в наших ноу-хау, особенно в создании доступных, быстрых и эффективных решений. Например, для сегмента бюджетных автомобилей и автомобилей начального уровня. В качестве примера приведу то, что мы сделали с системой «ЭРА-ГЛОНАСС» и что мы сейчас делаем с LADA Connect. Альянс инвестировал существенные средства в развитие возможностей российских инженеров, участвовавших в работе над этими проектами. Не сомневаюсь, что в будущем подобный обмен с Renault и Nissan будет только нарастать.

Также мы рассматриваем возможность обмена кадрами с Renault. Я имею в виду поездки сотрудников АВТОВАЗа на Renault и наоборот – чтобы укреплять связи на уровне людей, делать их теснее. В той же связи мы собираемся запустить в университете АВТОВАЗа масштабную программу обучения сотрудников английскому языку.

Безусловно, все это заложит хороший фундамент под тем, чтобы АВТОВАЗ, превратившись в неотъемлемую часть альянса, оказался хорошо подготовленным к долгосрочным вызовам. Но, как я уже говорил, сейчас нам приходится разбираться с более неотложными проблемами. Для этого у нас есть план до 2026 года, нацеленный на сохранение нами не менее 20% российского автомобильного рынка, несмотря на происходящие на нем существенные изменения. Не сомневаюсь, что у нас есть все, чтобы этого добиться.