Я – проводник

Имя Игоря Рыбакова чаще всего связывают с лидером отрасли строительных материалов «ТехноНИКОЛЬ». С этой компанией, которую мы с моим другом и партнером Сергеем Колесниковым основали в 1992 году, не только связана большая часть моей жизни в бизнесе. Она и сегодня главный актив в моем портфеле как инвестора, хотя поле моей деятельности гораздо шире. Конечно, я по-прежнему промышленник, бизнесмен и инвестор, но также и общественный де­ятель, благотворитель, бизнес-тренер, ментор, блогер, автор книг. И – самое главное – семьянин. Но если бы надо было определить мою общественную роль только одним словом, я бы сказал о себе так: я – проводник.

Добившись определенных успехов в бизнесе и общественной жизни, я хочу распространить свои опыт, смыслы и практики, чтобы они помогли максимальному числу людей создать прекрасные семьи, сильные бизнесы, красивое окружающее пространство. В конечном счете – сдвинуть себя к лучшему будущему. Попутно избавляясь от безнадежно устаревших, но довлеющих над большинством из нас установок и стереотипов, которые – так уж случилось в нашей стране – прекрасно учат нас выживать, но совершенно не учат нас процветать.

В этом смысле я не был исключением. В детстве примерно с пятого класса родители, все окружающие постоянно спрашивали, определился ли я с тем, кем я буду. В отличие от многих сверстников меня этот вопрос почему-то волновал. Я пробовал себя в разных областях: занимался биатлоном, борьбой, играл на баяне, посещал кружки – судомодельный, авиамодельный, радиотехнический, участвовал в олимпиадах. Был и хулиганом. Но чем больше я пробовал, тем быстрее росла неопределенность. Чем больше я активничал, тем тревожнее мне становилось.

Страх обуревал мою душу. Но в этот момент случилось что-то сродни чуду: знакомство с двумя студентами МФТИ, московского Физтеха, выпускниками моей школы. Одного взгляда на них было достаточно, чтобы сразу понять: они особенные. Они говорили, звучали, выглядели не так, как все мы. И в отличие от нас им не было тревожно, как будто бы они видели то, чего все остальные не видели. Тогда я ничего не понял, кроме одного: мне срочно надо туда, где таких парней много; мне туда, где думают и живут по-другому.

Последовала долгая и сложная подготовка, затем экзамены в Физтех. Преодолеть все это было непросто, но это было уже неважно. Внутри меня пылал огонь желания – неутолимая жажда оказаться в том необыкновенном мире. Тогда же я пережил самый яркий инсайт – озарение. Я представил, что мой самый большой страх – не достигнуть той мечты, не оказаться там, куда я так стремился. На фоне доминирующего страха все другие опасения или трудности превращались в задачи – список дел по пунктам, которые просто надо сделать.

С тех пор я привык любую свою мечту упаковывать в страх ее не достигнуть. А уже этот главный страх расставляет все мои маленькие страхи по своим местам, превращая их в задачи. Сложно? Нет! Уже не сложно. Просто надо сделать, иначе этот самый большой страх реализуется. Так мой самый большой страх оказался моим самым большим другом.

Петля победителя

Я отношу себя к классу вынужденных предпринимателей. Желание заняться бизнесом возникло, потому что нам, студентам, хотелось ходить в рестораны и покупать девушкам цветы. Мы искали возможность подзаработать и тогда даже не мечтали, что станем людьми из списка Forbes – в то время мы вообще не подозревали об этом списке.

После второго курса Физтеха я точно понял, что мы будем жить по-другому. Что не пойдем по общепринятой схеме: студент, младший научный сотрудник, старший научный сотрудник. При этом все, что нам нужно для жизни, мы не заберем у кого-то, но создадим для себя сами. Тогда, в 1992 году, мы с Сергеем Колесниковым летом устроились кровельщиками. Это была подработка, но мы стали лучшими в этом деле. Мы уперлись. Став же лучшими, решили, что должны утроить свой гонорар, и сделали это. Оказалось, что существует такой рынок: переделывать брак за другими, и эта работа оплачивается втрое дороже обычной. Но вскоре нас перестало устраивать и это. Переделывая очередную бракованную кровлю на одном из заводов, мы узнали, что нанявшая нас строительная фирма получает новый заказ на том же объекте. Мы решили, что мы получим его сами, на нашу собственную фирму. Пойти к директору завода на переговоры было очень страшно. Но я пошел и убедил заказчика отдать нам следующую кровлю – по цене вдвое ниже той, что выставляла фирма, на которую мы работали в качестве кровельщиков.

В тот же день мы получили аванс. Через неделю наняли в помощь студентов из Физтеха, отправились закупать кровельные материалы. Так мы превратились из рабочих по найму в подрядчиков.

Из этой истории мы вынесли и несколько важных уроков. Надо упорно добиваться своей цели, идти к ней напролом, невзирая на препятствия. Если же это не срабатывает, надо перевернуть ситуацию – действовать нестандартно, зайти с другой стороны. Это обязательно даст результат. По крайней мере, если в вас есть огонь, который был тогда в нас. 

Но скоро мы уперлись в очередную стену: на кровельном рынке быстро росла конкуренция – кровельные фирмы плодились как грибы. Маржа, напротив, снижалась. С закупкой строительных материалов возникали постоянные сложности – их не хватало. На заводах выстраивались огромные очереди из покупателей – взятки, вымогательство, постоянная угроза срыва сроков выполнения заказов. Мы снова испытали страх, который в очередной раз подтолкнул к решению: мы поняли, что должны производить материалы самосто­ятельно. В 1993 году для студентов третьего курса, которые только что крыли крыши, идея заняться производством строительных материалов выглядела чистым безумием. Но нас это не остановило. Мы начали изучать вопрос, разговаривать с понимающими в этом деле людьми, сделали это частью своей самоидентификации. Тогда же я вывел простое правило, которое посейчас рассказываю молодым предпринимателям: все, что надо для успеха, – это увеличить огонь своего желания. Движение к цели – просто процесс.

Поэтому, когда в 1994-м в процессе этих поисков я узнал о простаивающем в 140 км от моего родного города Магнитогорска Челябинской области, куда приехал выполнять очередной кровельный подряд, предприятии по выпуску рулонных кровельных материалов, подходивших под наши цели, я не испытывал сомнений. Все остальное было просто следствием страстного желания дойти до цели – поехать на завод, прорваться к директору, убедить его иметь с нами дело, найти деньги, закупить оборудование и сырье, наладить и запустить производство.

Нам снова было очень страшно. Казалось, что все было против нас – все обстоятельства, полное отсутствие ресурсов. Но страх не реализовать свою мечту был сильнее. И после первых успехов понимаешь: вот она, петля победителя.

Три революции «ТехноНИКОЛЬ»

Экспансия – императив, вокруг которого изначально выстраивалась философия компании «ТехноНИКОЛЬ». Созвучное ему слово – экспонента – описывает траекторию нашего роста все эти годы. Формально наш успех – следствие трех революций, совершенных компанией в разные годы, каждая из которых выводила нас на новый качественный уровень.

Первая революция – кровельная. До «ТехноНИКОЛЬ» рубероид оставался главным кровельным материалом на российском рынке. Это была устаревшая технология середины прошлого века, дожившая до начала нулевых. Мы решили привнести в Россию мембрану – технологию, используемую во всех передовых странах. Мы понимали, что если нам удастся создать новый рынок и мы успеем его захватить, то будем процветать. Поэтому мы задумали – ни больше, ни меньше – изменить российский рынок кровельных материалов по лекалам процветающих экономик Запада. По сути – ликвидировать нашу отсталость. Против этого было все: заводы с их устаревшими, но накатанными технологиями, подрядчики, ГОСТы, строительные нормы, деловые обычаи и привычки всех участников рынка. Но мы совершили этот переворот, который сразу вывел нас в лидеры этого рыночного сегмента.

Вторая революция – изоляционная. До нас этот рынок в России также не был продвинут, а условия на нем фактически диктовал монополист – датская Rockwool. Решение о выходе в этот сегмент выглядело логичным: на кровельную мембрану приходилось только 0,5% в общей смете на строительство жилых домов и промышленных сооружений, так что добавление в нашу продуктовую линейку изоляции давало нам дополнительную выручку и маржу. Проблема заключалась в том, что этот шаг требовал от компании качественного роста технологической оснащенности: технологический гэп между выпуском кровли и изоляции огромен, сродни тому, что существует между выпуском гвоздей и производством космических аппаратов.

Попытки договориться о сотрудничестве с Rockwool провалились – на нас посмотрели как на дикарей. Но нами опять двигал страх: мы понимали, что если не освоим выпуск изоляции, то уйдем с рынка. Этот страх помог преодолеть все препятствия на пути – отсутствие оборудования, технологий, тотально защищенных патентами, поставщиков. Мы погнались за Rockwool. И в этой погоне, растянувшейся на более чем 10 лет, не заметили, как их обогнали. Неожиданно для всех рынок изоляции России и СНГ стал крупнейшим рынком Европы. «ТехноНИКОЛЬ» стала его лидером и игроком. А в мире мы стали № 2 после Rockwool.

Третья революция – революция строительных решений и систем. В какой-то момент мы осознали, что если будем предлагать строительному рынку просто товары, то рано или поздно прогорим. Стали искать и нашли: осо­знали, что должны стать партнерами строителей, предлагать им решения, которые экономят им деньги и дают нечто большее, чем просто комплект материалов. С этого момента основным товаром «ТехноНИКОЛЬ» стали энергоэффективные и качественные решения для ограждающих конструкций. До нас никто ничего подобного не делал. Это была очередная революция, которую все проспали. За 10 лет мы создали новый рынок и стали его главным игроком. Вышли на новый качественный уровень, опередив всех.

Дао «ТехноНИКОЛЬ»

Многие думают, что компания – производитель строительных материалов – это какое-то материальное производство типа кирпичного завода, где месят глину. В действительности, это сложнейший механизм, главными драйверами которого, его основным ядром являются информационные и гуманитарные технологии. Причем вторые доминируют над первыми. Инновационная технология производства людей, среды, организационных механизмов их взаимодействия – сложных, эффективных и очень результативных, – это наше ноу-хау, лежащее в основе феноменальных успехов «ТехноНИКОЛЬ».

Отбирая людей в компанию, мы не особенно интересовались абсолютными способностями кандидатов. Гораздо больше значения мы придавали наличию у человека тяги к изменению. Его вере в то, что, присоединившись к команде, у него получится так же, как у других. Вчерашний слесарь назавтра мог стать начальником участка, потом начальником цеха, завода, холдинга, дивизиона и в свои неполные сорок руководить экспансией компании на зарубежных рынках. Почти всегда это был внутренний рост. Мы редко брали на руководящие позиции людей со стороны. Нам было принципиально важно, чтобы их занимали люди, которые зашли в компанию если не на нижнем, то на среднем уровне и проделали весь путь внутри. В результате большинство управленцев на всех ее уровнях целиком и полностью связывают себя с компанией. Чувствуют, что они часть компании, и работают на себя. Поэтому, принимая любые управленческие решения, они принимают их про себя, как партнеры компании. Каждый действует самостоятельно и независимо на своем месте, но в постоянной связи с другими.

Кроме экспоненциального роста прибыли, компания «ТехноНИКОЛЬ» стала чемпи­оном по производительности труда, на равных конкурирует и даже превосходит по этому показателю ведущие страны, включая Германию и Японию.

Конечно, мы тоже учились у лучших – брали культуру построения производственных систем у компаний, достигших феноменальных результатов. Например, изучали знаменитую систему «бережливого производства» Toyota, ее знаменитое дао.

Мы переносили эти практики к себе, тренировались в их применении и ждали: произойдет ли то же самое и с нами. Произошло.

Тренировки заняли восемь лет, притом что в первые пять эффект был минимальным. Но еще в начале пути мы сказали себе, что будем заниматься практиками до тех пор, пока не получим результат. В итоге мы доказали, что, практикуя подходы «бережливого производства» при условии вовлеченности в этот процесс всех без исключения людей, мотивированных на строительство компании «под себя», их высокой связанности с другими людьми, можно получить невероятно высокие результаты. Даже в России. Это работает везде и всегда, на пространстве бывшего СССР тоже работает!

Клуб лидеров, три закона и 40 приемов

Кейс компании «ТехноНИКОЛЬ» – доказательство того, что мы как общество производим достаточно индивидов с компетенциями всех мастей, комбинация которых обеспечивает отличные результаты при условии наличия соответствующего лидерства. Чтобы распространить этот в высшей степени успешный опыт на масштаб всей страны, надо сделать простую вещь: кропотливо и последовательно наращивать темп создания подобных лидеров.

Этот процесс клонирования или размножения таких людей уже запущен и идет. Но мог бы идти быстрее. И я обладаю инновационной технологией их воспроизводства. Более того, я сделал эту технологию отчуждаемой: теперь она не является моей личной собственностью или собственностью компании «ТехноНИКОЛЬ», но доступна нашему обществу в широком смысле этого слова.

С этой целью существует сразу несколько механизмов, включая «Рыбаков фонд» – частную филантропическую организацию, созданную мной и моей супругой Екатериной Рыбаковой для воздействия на социально-образовательную среду. Его миссия – сформировать в стране традицию развития социума своими руками, осуществляемую, в числе прочего, через поиск, воспитание и приумножение сильных лидеров, способных создавать и доводить до результата социально значимые проекты. Один из ключевых проектов «Рыбаков фонда» – сообщество социальных инвесторов и предпринимателей «Эквиум». По сути, это закрытый клуб хай-импакт предпринимателей, способных стать примером как в области бизнес-достижений, так и реального вклада в жизнь общества. Это место, где лучшие практики, философия, смыслы, накопленные и сформулированные мной за два десятилетия занятия бизнесом, активно продвигаются всем резидентам клуба – действующим и успешным социальным предпринимателям.

В клуб мы привлекаем людей, которые изначально убеждены, что, делая бизнес, ты обязан передавать смыслы и практики, сделавшие тебя успешным, другим людям. Чтобы они богатели и строили свои большие компании. Подобное наставничество по отношению к другим – обязательное условие членства в клубе.

«Эквиум» – бизнес-сообщество людей, которые не позволяют друг другу быть менее яркими, чем они могли бы быть. Это среда, которая постоянно мотивирует и вдохновляет – на удивление собой, на создание «себя в следующей, более продвинутой версии». Это искусственная среда, которая очень выгодна для следующих феноменальных свершений. Эта модель себя полностью оправдала, доказала свою жизнеспособность. За четыре года своего существования клуб сильно развился и представлен уже в 10 городах России.

Любая из поддерживаемых «Рыбаков фондом» инициатив, включая всероссийскую программу развития предпринимательства среди молодежи «Преактум», женское сообщество «PRO Женщин», национальный ресурсный центр «Ментори», возрождающий в России институт наставничества, служит тем же целям – улучшению качества социальной и образовательной среды. А в конечном счете – реализации права каждого человека на достойную жизнь, которую я признаю и считаю высшей ценностью.

Что такое достойная жизнь, каждый решает для себя сам. На собственных убеждениях и опыте я сформулировал три закона, лежащих в основе организации моей собственной жизни: в семье, в бизнесе, в обществе.

Закон#1

Всегда существует такая комбинация убеждений, которая принесет большее удовлетворение, большее благополучие, большее счастье, более достойную жизнь.

Прим. Такая комбинация всегда связана с какой-то другой комбинацией, которая всегда существует, – ищешь ты ее или нет.

Закон#2

Разница между той системой убеждений, которая есть у тебя сейчас, и той, что обеспечит тебе более достойную жизнь, минимальна. Обычно эти системы совпадают на 99,9%.

Прим. По сути, этот закон говорит о том, что между гигантским успехом и гигантским провалом по энергии, которую мы вкладываем, разницы практически нет.

Закон#3

Всегда можно добавить недостающую 0,1% с минимальными усилиями. Добавление этого элемента – процесс.

Прим. Процесс овладения набором из 40 конкретных практических приемов, подробное описание которых содержится в моей книге «ТОК». А потренировать применение этих 40 приемов каждый сможет на моем онлайн-курсе «Предприми себя», размещенном на Coursera.

Итак: есть три закона и 40 приемов. С помощью этих трех законов и 40 приемов я постоянно совершенствую комбинацию своих убеждений и нахожу ту самую 0,1%, которая сдвигает меня к лучшей жизни. Я утверждаю, что то же самое может сделать каждый.

Основа жизни

Когда ко второй половине 2000-х мы поняли, что построили компанию с уникальной культурой и она начала мировую экспансию, мне, как предпринимателю, захотелось попробовать себя в чем-то новом. Исследуя разные возможности, я искал рынки, несоизмеримо, кратно и многократно превышающие рынок строительных материалов, в котором мы добились успехов с «ТехноНИКОЛЬ».

Я нашел два таких рынка.

Первый – рынок социального преобразования. Это история о том, что нужно добавлять обществу, чтобы оно лучше процветало, богатело и, соответственно, росла экономика, становилось больше больниц, дорог – всего.

Второй – область цифровой трансформации мира. Она касается того, как пересобрать все уже существующие классические вещи чуть-чуть по-другому – на ту самую 0,1%, которая при этом существенно увеличивает скорость, точность, ценность исходного продукта или услуги. Классический пример – Uber, перевернувший традиционный рынок такси по всему миру.

Сообщество «Эквиум», о котором сказано выше, – один из проектов, направленных на социальное преобразование. Другой – сеть коворкингов SOK (Service-Office-Knowledge), которые мы развиваем в России, в Израиле и собираемся открыть еще в 10 странах. По сути, SOK – это питательная среда для выращивания бизнес-сообщества, смарт-пространства нового типа, которые приходят на смену традиционным офисам и «классическим университетам». Резиденты SOK оказываются в обществе людей, делающих классные проекты на самом топе энергии. Передача опыта, смысла, знаний, практик – самых релевантных и актуальных – происходит в таких пространствах не отходя от кассы. Это дает феноменальное сокращение транзакционных издержек.

Развивая такие проекты, как «Эквиум» и SOK, мы расширяем правильную, с нашей точки зрения, социально-образовательную среду.

Я постоянно экспериментирую, ищу закономерности в жизни и в бизнесе. А так как любой бизнес – это эксперимент, то венчурные инвестиции для меня – это основа жизни. Я вижу, как стремительно меняется мир вокруг нас. И я специально пошел в этот сектор, чтобы стремительно меняться самому, потому что в какой-то момент ощутил, что замедляюсь, останавливаюсь.

Этот поход не был простым. В начале пути я набил очень много шишек, наломал огромную кучу дров, совершил невероятное количество ошибок и, конечно, потерял деньги, хотя где-то и заработал. В целом я заплатил за обучение, за вход на венчурный рынок хорошую цену. Но сейчас нахожусь в очень интересной форме, когда начинаю получать от этого удовлетворение. Главное здесь – я чувствую, что актуален. Хотя «счетчик на табло», прибыль и капитализация твоих проектов, тоже важны. Это гигиена: любой бизнес-проект, венчурный не исключение, должен зарабатывать. В противном случае ты спонсор, меценат или кто угодно еще, но не бизнесмен.

Моя самая референтная инвестиция в этой области – компания PryTek, основанная в конце 2018 года. Это первый глобальный VC-интегратор, включающий в себя три «руки». Первая занимается инвестициями в самые быстрорастущие технологические компании мира, по сути, являясь венчурным фондом. Вторая распространяет полученные с помощью первой «руки» технологии в страны, где их пока нет. Третья создает бизнес-компании на основе современных технологий и клонирует эти бизнесы в другие страны, привлекая в качестве управляющего партнера локального предпринимателя.

На начало второго полугодия 2019 года в портфеле PryTek было 28 технологических компаний. Через год их будет 55. При первоначальных вложениях в 50 млн долларов текущая оценка компании составляет 120 млн долларов. К концу 2020-го, по нашим прогнозам, она будет стоить уже 350–400 млн долларов.

Может быть, сложно звучит, но PryTek – это феноменальная модель. Это феноменально расширяющаяся модель на венчурном рынке. Большинство людей ее не понимают. И это круто.

Я не верю и не инвестирую в технологические стартапы. Дело в том, что культура стартапов – это неправильная трактовка процесса обучения: стартапом у нас называется создание среды реального эксперимента за деньги инвестора. Но если я бизнесмен и моя задача – заработать деньги, то я беру уже выстрелившие эксперименты и вкладываюсь в них на стадии роста. PryTek – компания, отбира­ющая по миру те самые выстрелившие эксперименты, которая переносит новые технологии в новые страны. Создает там на их основе новые бизнесы, которые сразу взрывают местные рынки. Например, мы создаем франшизу по запуску рекламного агентства, использующего весь технологический стек новой волны, которое обгоняет всех классических игроков рынка рекламы – легко и непринужденно.

Подобный подход значительнее влияет на технологическое обновление, чем порождение очередной «песочницы» или «кремниевой долины», где за деньги инвесторов развлекаются какие-то студенты.

Поэтому говорить, что нам нужны инновации, означает неверно трактовать принцип технологического обновления. Никаких инноваций не нужно. Точка. Нужна устойчивость роста и развития. Для устойчивости роста и развития нужна своевременность применения технологий, которые лучше всего работают. Эти лучше всего работающие технологии уже всегда где-то есть в мире. Просто надо иметь волю, чтобы их найти и «прикрутить» их у себя.

Кумулятивный эффект

В заключение повторю то, что уже говорил в своей первой книге «Жажда»: как предприниматель, я вижу разительное несоответствие – у нас в России есть все для экономического рывка: кадры, технологии, развитые базовые отрасли, но мы используем имеющееся неэффективно. Мы не горим идеей роста и с трудом вступаем в новые партнерства, слабо играем в динамический конструктор, неохотно и медленно комбинируем. В результате нам никак не удается запустить мультипликатор возможностей. Но каждая реализованная возможность сегодня – это целое поле возможностей завтра.

История «ТехноНИКОЛЬ» свидетельствует, что переломить эту ситуацию возможно. Нужно всего лишь размножить ролевую модель этой и других подобных успешных компаний, таких социально-преобразующих людей, как Игорь Рыбаков или Сергей Колесников, в свою очередь, размножающих смыслы и практики, ведущие к таким результатам.

Моя миссия – сделать национальной идеей то, что каждый состоявшийся человек обязан и ответственен предоставить доступ к смыслам и практикам, которые сделали его успешным. Я сам не просто говорю об этом, но и создаю условия, при которых эта идея развивается.

Моя позиция: длить себя в других. И сделать так, чтобы другие успешные люди также длили себя в других. Таким образом увеличивается связность и плотность социальной ткани: если у тебя получилось, сделай так, чтобы еще у десятка окружающих тебя людей тоже получилось.

Благодаря этому уплотнению, возможно, пока не очень заметному для непосвященных, по нашим оценкам, уже через 5–7 лет в России начнут проявляться какие-то странные симптомы, никак не вписывающиеся в современную общепринятую трактовку современного состояния страны. Грубо говоря, сводящуюся к формуле «все плохо». Уже через 10–15 лет эти изменения, транслируемые в опережающий рост зарплат, пенсий, экономики, уже будет невозможно не заметить даже невооруженным глазом. Для ускорения этих процессов им надо придать масштаб. Поэтому мой призыв прост: присоединяйтесь – вместе идем, строим, создаем наше общее лучшее будущее.

Материал впервые опубликован в альманахе «Большая книга. Промышленность»