Тренировка для десятиборца

Текст: Виктор королев

Индустриальная революция стала одним из крупнейших событий в мировой экономической истории, однако по многим меркам даже она меркнет на фоне нарождающегося на наших глазах мегатренда: стремительного подъема нового класса потребителей в странах развивающегося мира. По оценкам McKinsey, полученным в результате масштабного исследования, которые были представлены в конце лета, к 2025 году ежегодный объем потребления на emerging markets вырастет до 30 трлн долларов против 12 трлн в 2010-м. Соответственно, доля этих рынков в совокупном объеме мирового потребления увеличится с 32 до почти 50%. «В результате потребители в развивающихся странах превратятся в доминирующую силу глобальной экономики», – полагают аналитики McKinsey в своем отчете.

Хотя международные корпорации и заявляют о своем понимании того факта, что emerging markets будут играть ключевую роль в долгосрочном успехе их предприятий, при этом они же нередко жалуются на сложности, с которыми сопряжена экспансия в этих регионах. «Многие из них признают, что, несмотря на преимущество в размерах, наличие у них более мощных финансовых возможностей и более совершенных инструментов маркетинга, им стоит немалых усилий выдерживать конкуренцию с местными молодыми компаниями», – отмечают в McKinsey.

В чем же причина? И самое главное, как крупные международные концерны должны адаптировать подходы к ведению своего бизнеса, чтобы эффективно работать на emerging markets и в конечном счете не упустить открывающиеся там грандиозные возможности? Проанализировав вопрос всесторонне, эксперты пришли к однозначному выводу: для этого им придется полностью пересмотреть идеологию работы и подходы к ведению бизнеса с максимальным учетом местного менталитета и реалий. Проведя аналогию со спортивным декатлоном, они выделили десять важнейших качеств, без которых мультинациональным концернам будет трудно рассчитывать на победу в мировом «чемпионате», где главный приз – симпатии миллиардов новых потребителей и триллионы долларов в их кошельках. Вот что, согласно этому анализу, должны уметь западные концерны, чтобы успешно бороться за столь соблазнительный приз.

1. Выстраивать стратегию на основе анализа быст­рорастущих городских кластеров, а не отдельных городов или страны в целом.

Масштаб урбанизации, происходящей на наших глазах в развивающихся странах, беспрецедентен. Сегодня городское население здесь увеличивается примерно на 65 млн человек в год. В ближайшие 15 лет всего 440 мегаполисов в развивающихся странах будут обеспечивать около половины прироста глобального ВВП и 40% прироста глобального потребления. Большая часть из них – города малого и среднего размера.

Международные корпорации нередко жалуются на сложности, с которыми сопряжена экспансия на emerging markets

К сожалению, значительное число мультинаци­ональных компаний по-прежнему слабо учитывают эти тенденции в процессе стратегического планирования своей работы на этих рынках. Несмотря на огромное разнообразие потребительских предпочтений, уровней покупательной способности и рыночных условий в растущих городах, большинство из них по-прежнему предпочитают главным образом опираться на анализ страновых факторов, возможно, с некоторой поправкой на особенности отдельных мегаполисов. И этим, по мнению экспертов McKinsey, они допускают стратегическую ошибку. «По нашему опыту, стратегии, основанные на анализе кластеров, гораздо эффективнее в сравнении с подходами, основанными на сплошном охвате целой страны или региона, или же попытками добиться роста в отдельных городах», – отмечают они в отчете. Многочисленные примеры успешности «кластерного» стратегического подхода подтверждают справедливость подобных выводов. Так, в Индии концентрация усилий на восьми региональных клас­терах вместо 200 отдельных городов недавно позволила одной крупной розничной сети вдвое сократить собственные издержки в этой стране.

2. Учитывать специфику местных рынков и уметь предвидеть начало их роста или спада.

Для успешной конкуренции на emerging markets точное определение момента входа в рынок или начала тех или иных действий на нем – «маркет тайминг» – имеет не менее важное значение, чем географическое позиционирование. Спрос на тот или иной товар или товарную группу, как правило, изменяется здесь по синусоиде, а не по прямой. На этой кривой можно выделить «зону разогрева» (когда рынок набирает силу, а доходы потребителей растут), «горячую зону» (когда у потребителей есть достаточно денег для покупки товара), а также «зону охлаждения» (когда спрос идет на спад). «Чтобы компания могла предсказывать, когда и в какой категории потребители перейдут в “горячую зону”, она должна понимать имеющиеся тенденции на местном рынке в области технологий, демографии, культуры, географии и регулирования, равно как отлично знать местную сеть дистрибуции», – считают в McKinsey.

Как это работает на практике? Например, поскольку большая часть населения Индии – вегетарианцы, потребление мяса в этой стране существенно ниже, чем в среднем в мире. А, скажем, в Нигерии, где треть жителей – дети до 14 лет, продажи детского питания и товаров выше среднемирового значения для населения со сравнимым уровнем дохода. Очевидно, что знание и учет подобных обстоятельств в маркетинговых стратегиях дает компании серьезные преимущества, и наоборот.

3. Разрабатывать стратегии точного сегментирования для максимальной адаптации продуктов к местным вкусам и тиражирования удачного опыта.

Владеть «техникой» тайминга – хорошо, но недостаточно для успеха. «Мультинациональные компании также должны определиться, как адаптировать свои товары или услуги так, чтобы они максимально соответствовали вкусам местных покупателей, были доступными по цене и позволили их производителям добиться ощутимого оборота в разумные сроки», – поясняют в McKinsey.

Определение местных вкусовых предпочтений требует глубокого изучения демографических особенностей потребительской аудитории в целевом сегменте, их предпочтений и поведения. Но потраченные на это время и силы стоят того. Например, выработка грамотной стратегии сегментирования в свое время помогла Frito-Lay завоевать более 40% индийского рынка брендированных снеков. Чтобы добиться подобных успехов, компании пришлось адаптировать некоторые из своих глобальных продуктов, такие как Lays и Cheetos, к особенностям вкусов местных покупателей. В дополнение к этому Frito-Lay разработала Kukure – закуску, представляющую собой нечто среднее между традиционной индийской уличной едой и западными картофельными чипсами. В результате получился продукт в совершенно новой категории, который сегодня также с успехом продается на других emerging markets, – пример удачного тиражирования успешной идеи в глобальном масштабе.

В 2010 году численность населения в возрасте до 35 лет на emerging markets составляла 63% против 43% на пространстве «золотого миллиарда»

4. Быстро и радикально перераспределять ресурсы для достижения долгосрочных целей.

Чтобы успешно конкурировать с легкими, подвижными местными игроками на emerging markets, глобальным тяжеловесам придется развить известную гибкость и легкость, а именно – научиться быстро и радикально перераспределять свои ресурсы, чтобы оперативно реагировать на меняющуюся рыночную обстановку. «Те, кто не научится этого делать, рискуют оказаться битыми», – предупреждают в McKinsey. Пока же проведенный агентством анализ свидетельствует, что по скорости внутреннего перераспределения ресурсов и темпам роста прибыли компании с emerging markets значительно обыгрывают мультинациональных гигантов, даже если и те и другие работают на нейтральных для обоих рынках третьих стран.

Не в меньшей степени, по оценкам McKinsey, залогом успеха на emerging markets является способность компаний делать крупные ставки (разумеется, подкрепленные соответствующими ресурсами) в расчете на долгосрочную перспективу. Ведь, как свидетельствуют результаты проведенного исследования, срок окупаемости инвестиций здесь составляет не менее четырех-пяти лет.

5. Применять инновации, чтобы иметь возможность предложить покупателю привлекательные товары по всему ценовому спектру.

Развивающиеся рынки – это непаханое поле возможностей для компаний разрабатывать, производить и продавать товары, которые бы копировали свои лучшие мировые образцы, но с учетом местных особенностей. Способность мультинациональных гигантов на подобные инновации может обеспечить им существенные конкурентные преимущества на emerging markets.

«Вне зависимости от того, какие товары и услуги продает компания на развивающихся рынках – “бюджетные” или аналогичные их глобальному предложению, зачастую для успешной конкуренции ей необходимы инновации и локализация с одновременной адаптацией продуктовых линеек, цепочек поставок и сервиса», – отмечают в McKinsey.

Примеров подобному несть числа. Так, инновационный подход к дизайну стандартных продуктов с учетом особенностей местного спроса позволил южнокорейской LG Electronics в начале 1990-х существенно укрепить свои позиции в Индии. Выяснив, что многие индийцы используют телевизоры для того, чтобы слушать музыку, LG разработала и приступила к продажам модели с улучшенным качеством звука. При этом, чтобы удержать цены на конкурентном уровне, вместо дорогостоящих плоских экранов на эти модели начали устанавливать традиционные телевизионные трубки. Добившись лояльности покупателей и закрепившись на рынке, сегодня LG продает в Индии и самую современную технику, а этому ее удачному примеру следуют и другие производители.

6. Создавать бренды, вызывающие доверие и симпатии потребителей.

Если сравнить потребителей в развитых и развивающихся странах, то разница между ними будет заметна невооруженным глазом. Например, в среднем вторые ощутимо моложе первых (в 2010 году численность населения в возрасте до 35 лет на emerging markets составляла 63% против 43% на пространстве «золотого миллиарда») и сильно опережают их в оптимизме. Кроме того, в отличие от «развитых» шоперов, склонных сохранять «пожизненную» лояльность к однажды выбранной марке, их «развивающиеся» визави лишь только-только вступают в соблазнительный мир потребления, более склонны к экспериментам с различными марками и куда более восприимчивы к усилиям маркетологов. Учитывать все эти факторы в стратегиях продвижения товаров и брендинге необходимо. «На развивающихся рынках критически важно, чтобы ваш товар попал в группу, которую потребители рассматривают в числе первых кандидатов на покупку, – в своеобразный шорт-лист брендов, которые они могут приобрести», – полагают в McKinsey.

Локальные маркетинговые кампании, которые помогут создать вашему товару хороший образ среди местных потребителей и заставить говорить о нем местное «сарафанное радио», – один из важнейших инструментов достижения этой цели. И, конечно, не следует забывать, что мы живем в век информационных технологий – электронные каналы и социальные сети также должны входить в ваш маркетинговый арсенал.

Мультинациональные компании должны определиться, как адаптировать свои товары или услуги так, чтобы они максимально соответствовали местным вкусам

7. Контролировать дорогу к рынку.

Исследование McKinsey свидетельствует: для любой мультинациональной компании на развивающемся рынке крайне важно иметь возможность контролировать и управлять процессом первого знакомства потребителей с ее товаром в точках продаж. Для проверки справедливости подобного вывода достаточно представить, что, например, в Китае около 45% покупателей принимают решение о покупке, находясь непосредственно в магазине. Для сравнения, в США таковых лишь 24%. При этом почти четверть опрошенных в ходе исследования китайцев признались, что продавцы или промоутеры в точках продаж заметно влияют на их решение о покупке.

Тем не менее научиться управлять поведением покупателей в магазине – задача невероятной сложности. «Частично проблема в большой фрагментированности розницы на развивающихся рынках. Проникновение электронной торговли сегодня здесь существенно ниже, чем на Западе, супермаркеты все еще сравнительно в новинку, а покупатели по-прежнему чаще всего отовариваются в вездесущих семейных лавках», – перечисляют в McKinsey. Попасть же на местные полки, равно как разобраться в запутанной многоуровневой системе дистрибуции и оптовых поставок, и вовсе работа, требующая настоящего самоотречения. Поэтому, советуют авторы исследования, мультинациональным гигантам следует быть готовыми к тому, чтобы выстраивать на местных рынках собственные, гораздо более масштабные системы продаж. При этом не жалеть ни времени, ни энергии на точное распределение товаров по категориям, сегментирование точек продаж, а также разработку и внедрение процедур и проверок для мониторинга качества обслуживания покупателя в своих магазинах.

8. Создать эффективную структуру под рынок будущего.

В теории глобальные игроки на развивающихся рынках должны иметь заметные преимущества над местными конкурентами. В том числе благодаря наличию глобальной инфраструктуры и географической диверсификации, позволяющей снизить страновые риски. Но на практике это часто не так. Об этом говорит еще один вывод аналитиков McKinsey: чем быстрее растет и разветвленнее становится бизнес глобальной компании в этих странах, тем быстрее увеличиваются их издержки на управление этой структурой. Это, в свою очередь, мешает корпорациям эффективно выявлять запросы местных потребителей и реагировать на них. Более того, необходимость соответствовать западным стандартам ведения бизнеса и управления рисками зачастую мешает им действовать достаточно оперативно, чтобы не упускать возникающие на рынке перспективные возможности.

30–40% топ-менеджеров, занятых в китайских подразделениях международных концернов, ежегодно меняют место работы

Снизить величину своего «штрафа за глобальность» крупные международные компании могут, оптимизировав процессы и организационные структуры «на местах». Кроме того, критически важно четко определить роль корпоративного центра. «Очень часто штаб-квартиры берут на себя функции, которые все усложняют, но несут мало пользы», – отмечают в McKinsey и советуют помнить простую универсальную истину: чем шире разрастается компания, тем выше для нее ценность простоты.

9. Стать самым привлекательным работодателем для местных талантов.

Возможно, на emerging markets и нет недостатка в дешевых рабочих руках, но вот квалифицированные менеджеры здесь в большом дефиците. Например, в Китае сегодня едва ли наберется два миллиона доморощенных управленцев, владеющих навыками менеджмента и английским на уровне, удовлетворяющем международные компании. И за ними здесь идет настоящая охота. Неслучайно ежегодно место работы меняют 30–40% топ-менеджеров, занятых в китайских подразделениях международных концернов, что примерно впятеро больше, чем в среднем в мире. К тому же все чаще местные «звездные» управленцы предпочитают устраиваться в китайские корпорации, где они могут рассчитывать на более высокую зарплату и быстрое продвижение по карьерной лестнице.

Стремясь сгладить остроту проблемы дефицита управленческих кадров, некоторые международные корпорации в последнее время резко увеличили зарплаты своим наиболее ценным сотрудникам. Но для ее решения этого недостаточно. «На развивающихся рынках глобальные компании должны сформулировать четкое ценностное предложение для своих талантов: сформировать бренд работодателя», – советуют в McKinsey.

Добиться этого можно самыми разными способами – от улучшения рабочего графика и организации корпоративных детских садов до возможностей дополнительного обучения и перспектив продвижения менеджеров в иерархии глобальной компании. Все это требует четкого планирования с указанием точных целей, а также выстраивания долгосрочных процессов подготовки и привлечения кадров.

10. Обеспечить себе поддержку со стороны ключевых заинтересованных сторон.

Вне зависимости от того, где работает успешная компания, она нуждается в поддержке своей деятельности ключевых заинтересованных сторон в правительстве, гражданском обществе и СМИ. Эффективное управление этими каналами может значительно облегчить корпорации доступ на рынки, возможность приобретения активов, а также улучшить ее репутацию в самом широком смысле.

На развивающихся рынках, отмечают в McKinsey, глобальным компаниям необходимо затрачивать на выстраивание таких каналов и отношений гораздо больше времени и усилий, чем они делали бы это у себя дома. В том числе культивировать отношения с локальными бизнес-объединениями – потребителями, партнерами по совместным предприятиям, инвесторами и поставщиками. «Подобные рекомендации могут показаться банальностью, но тем удивительнее то, как мало международных корпораций относятся ко всему этому серьезно», – отмечается в отчете. И, конечно, не следует забывать об отношениях с собственными акционерами. «Их необходимо убедить в том, что достижение цели долгосрочного роста на развивающихся рынках стоит краткосрочного снижения доходности капитала и вовсе не обязательно приведет к снижению показателей деятельности на ключевых рынках», – напутствуют в McKinsey.