Полный check-up миллионера

Российский private banking чаще всего сравнивают с европейским или американским, а насколько сопоставимы в этом смысле Россия и другие развивающиеся страны? Вопрос сразу и про цифры, и про бизнес-модели, и про ментальность.

Нас сложно сравнивать со странами БРИКС и большинством других развитых и развива­ющихся экономик по той простой причине, что ни у кого не было нашего советского опыта и перехода от плановой экономики к рыночной. Состояния здесь начали зарабатываться в 1990-х и 2000-х, поэтому все деньги у нас относительно «молодые».

В этом смысле нам ближе республики бывшего СССР: тут совпадают и возраст денег, и инструментарий перехода, а значит, во многом и профиль клиента. В основном это действующие бизнесмены первой волны, которые и сейчас активно участвуют в операционной деятельности собственных компаний и часто даже не проводят жесткой границы между бизнесом и личными деньгами.

Такая вовлеченность российских клиентов в собственный бизнес повышает риски солидаризации ответственности по вопросам компании на активы семьи. По статистике «Федресурса», в 2020 году к субсидиарной ответственности по долгам компании были привлечены 39% контролирующих лиц (от общего количества поданных заявлений). Кроме того, полное понимание доходности инвестиций в собственный бизнес как актив, генерирующий основной доход клиента, во многом определяет консервативный характер инвестиций личных сбережений.

Также на фоне других развивающихся рынков есть ряд отличительных моментов России в части формирования стратегий преемственности. У нас, согласно проводимым опросам, не так много бизнесменов, кто хотел бы оставить детям свой бизнес. Отчасти это объясняется желанием предоставить своим детям большую свободу выбора в направлении дальнейшего развития, что выражается в желании реализовать собственный бизнес, оставив наследникам денежные средства.

Но во многом, и этим мы заметно отличаемся от наших одногруппников по БРИКС, различия лежат в плоскости сильной персонификации бизнеса России. То есть бизнес сильно зависит от личности основателя и от его персональных контактов, выстроенного взаимодействия с партнерами и государственными органами – всего того, что очень тяжело наследуется.

Как видите, эти различия объясняются, прежде всего, разной историчностью развития экономик и соответствующих институтов, а вовсе не упомянутой «ментальностью». В целом мне не очень нравится и это слово, и сами попытки объяснить данным термином свою «особость» – это уже очень опасное направление в применении к общим «национальным чертам». Как говорил Бенджамин Дизраэли, «все обобщения ложны, в том числе и это». Надо с большой осторожностью пытаться вычленить некие общие черты у любых групп людей. И мы работаем не с группами, а с каждым конкретным клиентом.

Возможно, это нежелание работать по принципу типизации объясняется профессиональной деятельностью. Работа с VIP-клиентами – это, прежде всего, требования индивидуального подхода к каждому. Но постепенное «просачивание» (благодаря технологиям, Big Data, CRM и т. д.) индивиду­ализации в массовые сегменты говорит о том, что вектор развития во многом определен. Все люди разные, это очень просто и при этом непостижимо. То, что для одного является константой, для другого – переменная. И сегодня построить процветающий банковский бизнес без учета этой разности, на мой взгляд, невозможно.

Примерно в апреле прошлого года многие банкиры заговорили о мощном сдвиге в настроениях своих клиентов. Даже самые консервативные были готовы пользоваться моментом, брать на себя больший риск, идти не в привычные евробонды, а в акции. Кажется, этот момент до конца еще не отыгран, но ВТБ предлагает инвесторам валютные бессрочные субординированные облигации. Почему именно их?

О «мощном инвестиционном сдвиге» в апреле стали говорить те люди, кто бежит за паровозом. Понятно, что в марте была коррекция, и, естественно, мы рекомендовали клиентам усиливать позиции в акциях, которые восстанавливаются быстрее всего. Тогда в первую очередь мы рекомендовали «акции роста» (технологические и IT-компании, являющиеся основными бенефициарами наступающей пандемии), и, действительно, наши клиенты смогли на этом хорошо заработать. Но справедливости ради надо сказать, что интерес к инвестициям сформировался совсем не в апреле 2020-го.

В 2018–2019 годах мы планомерно наращивали долю в инвестиционных продуктах, просто других. Так что вопрос, наверное, не в «мощном сдвиге», а в необходимости свое­временно предлагать VIP-клиентам тот продукт, который адекватно отвечает рыночной ситуации, с одной стороны, и потребностям каждого конкретного клиента, с другой. Благодаря нашей «умной» модели предложения инвестиций мы это делать умеем.

В прошлом году мы завели в инвестиционные продукты больше полутриллиона рублей средств состоятельных клиентов.

Кстати говоря, это касается не только российского рынка. У «ВТБ Капитал» есть собственная экспертиза по работе на западных рынках и на emerging markets. Прошлый год как раз примечателен для нас рекордным объемом инвестирования в зарубежные бумаги, в первую очередь в акции.

Этому есть простое объяснение: предложение бумаг технологических и софтверных компаний на российском рынке ограничено несколькими именами. Поэтому для составления диверсифицированного портфеля акций роста наши рекомендации касались в первую очередь американского и европейского рынков.

Сейчас мы смотрим больше в сторону восстановления экономик, в сторону циклических отраслей, акций стоимости. Здесь российский рынок имеет достаточно широкую палитру и нефтегазовых, и металлургических компаний, они уже хорошо выросли с начала года, и мы все равно видим большой потенциал роста. Думаю, что 20–25% должны по этому году показать.

Теперь о второй части вопроса. Субординированные бонды ВТБ предназначены в первую очередь для достаточно консервативных инвесторов. То есть это скорее продукт-субститут, близкий к депозитам. Но интерес к нему проявили и агрессивные инвесторы, которые для диверсификации своих портфелей воспользовались этим консервативным, но доходным инструментом. На фоне нулевых ставок по депозитам ставки 5% по долларовым бумагам и 3,75% по евро предполагают хорошую премию к рынку еврооблигаций.

Поэтому мы существенно превысили запланированные показатели прежде всего за счет спроса со стороны состоятельных клиентов. Номинированных в валюте бумаг мы продали на 90 млрд рублей, больше 60 из которых пришлись на private banking.

Более чем две трети выпуска было продано через private banking. Вы так и прогнозировали или это неожиданный успех?

Честно сказать, мы прогнозировали спрос кратно меньше. Говоря об успешности, здесь нужно упомянуть умную модель продаж, которую мы построили с нашими инвестиционными консультантами. Коротко я касался этой темы выше. Грубо говоря, вы предлагаете клиенту тот или иной продукт в зависимости от его текущего портфеля, дюрации активов, профиля потребительских предпочтений, склонности к риску, этапа жизненного цикла и т. д. Поэтому мы разбили всех клиентов на 14 кластеров и делали точечные предложения, учитывая эту информацию о каждом конкретном человеке, оперативно получая и обрабатывая обратную связь.

Именно такая фокусная работа дала серьезный результат. Когда ты предлагаешь клиенту то, что ему нужно в данный момент, когда ему это нужно, и по удобному для этого клиента каналу, сложно быть неуспешным. На вторичном рынке мы до сих пор можем продавать и рублевые, и номинированные в валюте бумаги, тем более что после выплат дивидендов возник дополнительный спрос. Я сегодня уже могу анонсировать еще один интересный руб­левый выпуск летом.

У нас есть инвестиционный check-up. Суть этой услуги в том, что вне зависимости от того, где находятся активы клиента, мы даем ему глубокую профессиональную экспертизу, ранее доступную только крупным институциональным инвесторам, прогнозную доходность и рекомендации по сохранению и приумножению капитала. В нынешней ситуации, когда в информационном пространстве огромное количество «экспертов», которые сами смутно пишут о том, что плохо себе представляют, актуальность такой экспертизы от крупнейшего инвестиционного банка трудно переоценить

На российском рынке возникали расстроившие инвесторов истории списания субордов. Что должен понимать клиент о ценной бумаге этого типа? О каких рисках вы его предупреждаете? Что в ближайшие несколько лет может поменять ситуацию не в пользу инвестора?

Безусловно, мы предупреждаем клиента обо всех рисках, но вот отсылка к списаниям и к miss-selling здесь не совсем корректна.

ВТБ – это банк с государственным участием и высокими рейтингами надежности. К тому же для нас это не первый опыт выпуска субординированных бондов. Наш валютный бонд торгуется сейчас 109% к номиналу и уже очень долгое время не теряет популярности. Интерес к этим инструментам как раз и обусловлен их надежностью и доходностью.

Внутри вашего private banking действует один из самых известных российских мультисемейных офисов. Чем банковский MFO лучше, а чем хуже бутиковой структуры?

Самое очевидное преимущество в том, что наш семейный офис может использовать все организационные и административные ресурсы крупного банка и его партнеров. Тут в полной мере воплощается принцип одного окна: давние выстроенные доверительные отношения клиента с персональным менеджером дают четкое понимание по инвестициям, налоговому, юридическому, life style-сопровождению и другим услугам, которые должен давать Family Office.

При этом в нашем распоряжении лучшие аналитики и портфельные управляющие, юристы, знающие специфику конкретных секторов, налоговые и валютные специалисты, отраслевые эксперты и многие другие. Если для решения какого-то узкоспециального вопроса в Группе ВТБ нет достаточной экспертизы, мы используем возможности наших партнеров, лучших в этой специализации. Справедливости ради стоит отметить, что недостатка в желающих стать партнерами ВТБ Private Banking и работать с лидером в сегменте и его VIP-клиентами нет.

Очень важно еще и то, что мы тщательно проверяем любого нашего партнера через службу безопасности, чтобы не допустить никаких репутационных рисков. Все это значит, что то решение, которое мы будем рекомендовать конкретному клиенту, выверено с точки зрения всесторонней внутренней и партнерской экспертизы. Для бутикового MFO держать внутри специалистов по разным отраслям – слишком дорогая история, а отдавать все на outsourcing чревато размыванием конфиденциальности и ответственности за точность выполнения задачи клиента.

Немаловажный вопрос и сама терминология понятия Family Office. В ряде случаев у клиента есть бухгалтер, который уже длительное время ведет дела компании, а заодно и личные и пользуется его полным доверием. Такие структуры, состоящие из одного или двух человек, тоже называют семейными офисами. В реальности, конечно, здесь нет экспертизы по большинству узкоспециальных вопросов, как и нет возможности отслеживать все рыночные, нормативные, технологические изменения для оперативного информирования клиента.

Интерес к вопросам преемственности растет, и не только со стороны упаковки или правильной структуры. Людям хочется понять, как все это работает на долгой дистанции, поэтому мы запустили отдельный проект с МГУ и Сингапурским университетом. Блок корпоративного управления там совмещен с блоком управления семейным капиталом (для нас было принципиально увязать одно с другим), и это прекрасно ложится на профиль нашего сегодняшнего клиента, который еще сам оперативно управляет деньгами и участвует в операционной деятельности. Первая группа уже стартовала

Наверное, банк извлекает больше пользы из данных, чем бутики?

Когда у тебя большая база клиентов, с кем налажен постоянный контакт, и оперативная система обратной связи, у тебя появляется возможность типизировать ту или иную задачу. Человек обратился в MFO с конкретной проблемой, мы ее успешно решили, логично предположить, что похожие трудности могут быть и у других клиентов. А значит, каждое индивидуальное решение может тиражироваться на более широкую аудиторию, с инструментами быстрой адаптации под специфику каждого клиента.

Например, в пандемию появились люди, которые решили пересмотреть свои семейные отношения. Как следствие, они стали задумываться о выводе какой-то части активов за периметр «муж – жена», чтобы владельцами или бенефициарами стали, например, дети. Таким образом мы нашли возможность тиражировать это в продукт после нескольких обращений.

Какие еще услуги вы предоставляете?

Семейный офис защищает от разного рода рисков. Тут и корпоративные риски, и риски изменения нормативного поля в России и за рубежом, и риски изменения семейных отношений, и рыночные риски.

Скажем, у нас есть инвестиционный check-up. Суть этой услуги в том, что вне зависимости от того, где находятся активы клиента, мы даем ему глубокую профессиональную экспертизу, ранее доступную только крупным институциональным инвесторам, прогнозную доходность и рекомендации по сохранению и приумножению капитала. В нынешней ситуации, когда в информационном пространстве огромное количество «экспертов», которые сами смутно пишут о том, что плохо себе представляют, актуальность такой экспертизы от крупнейшего инвестиционного банка трудно переоценить. Это обеспечивает устойчивый прирост клиентов вне зависимости от рыночной ситуации.

Это advisory board, который позволяет клиентам принимать инвестиционные решения. Как я говорил в начале интервью, большинство наших клиентов сами строили свой бизнес, привыкли всем управлять и принимать решения самостоятельно.

Мы даем им свою экспертизу и рекомендации, объясняем с необходимым уровнем детализации причину наших предложений по той или иной инвестиции, но финальное решение клиент принимает самостоятельно. На профиль российского клиента эта идея легла очень хорошо, и направление advisory растет опережающими темпами.

По аналогии с инвестиционным мы сделали услугу «налоговый check-up». Мы смотрим структуру активов клиента, даем рекомендации, как ее организовать, что пересмотреть в связи с изменением законодательства, как предвосхитить возможные риски, как правильно формировать стратегии преемственности.

Последнее также крайне актуально: если люди начали создавать свое состояние в 1990-е, даже в начале 2000-х, то для многих из них вопрос наследования из теоретических становится вполне практическим. К сожалению, думать об этом заранее в России не принято. Индикатором тут может служить уровень проникновения страховых услуг, кажется, в Бразилии он около 50%, на Западе близок к 100%. У нас не принято затрагивать эту тему, поэтому лишь около 10%, и это преимущественно люди, которые просто взяли кредит с обязательной страховкой.

Все же интерес к вопросам преемственности растет, и не только со стороны упаковки или правильной структуры. Людям хочется понять, как это работает на долгой дистанции, поэтому мы запустили отдельный проект с МГУ и Сингапурским университетом. Блок корпоративного управления там совмещен с блоком управления семейным капиталом (для нас было принципиально увязать одно с другим), и это прекрасно ложится на профиль нашего сегодняшнего клиента, который еще сам оперативно управляет деньгами и участвует в операционной деятельности. Первая группа уже стартовала. На осень уже набраны еще две группы.

В МГУ вы приводите и отцов, и детей?

Да, и это мне представляется отдельным плюсом программы, потому что ты видишь различия во взгляде на вопрос. В большинстве случаев люди похожи на свое время, чем на своих родителей. И наша задача не только в формировании и модерации этого диалога. Но и в подготовке инструментов для решения общих задач, не в теории, а на основании реальных практик и живого опыта Сингапура. Подобных программ на рынке пока нет, и я надеюсь, что у нас все получится.

Вы наблюдаете за всем этим уже много лет, можно ли сказать, что русский бизнес к смене поколений пока не готов?

Говорить об этом утвердительно и категорично нельзя. Я знаю случаи, когда отцы-основатели спокойно отходят от дел и поручают все детям, но есть и обратные примеры, когда люди до последнего цепляются за контроль, потому что они привыкли так жить.

Вообще вариантов ведь не два, а гораздо больше. Кто-то хочет реализовать бизнес и передать деньги под управление, кто-то, наоборот, в условиях турбулентности стремится приобрести новый бизнес, чтобы дать детям какой-то несвязанный с основным производством актив.

Кстати говоря, именно поэтому мы совместно с корпоративным блоком ВТБ запустили свой маркетплейс. Там наши клиенты по закрытой подписке могут выставить на продажу какой-нибудь бизнес, а другие клиенты – его купить. Хотя корректнее назвать это закрытой клубной платформой, соединяющей крупных бизнесменов друг с другом.

Какие проблемы специфичны для крупных клиентов именно сегодня?

Вопрос преемственности мы уже обсудили. Дальше возникает вопрос формирования долгосрочного дохода на тот период, когда заниматься делами уже не хочется. Все хотят сохранить привычный уровень потребления, но не все, к сожалению, задумываются об этом заблаговременно. Мы среди прочего предлагаем суборды ВТБ, наши ЗПИФы недвижимости или просто покупку того или иного объекта недвижимости для формирования рентного дохода.

Что еще из общих болей? Конечно, многие задумываются о реформатировании структуры владения тем или иным бизнесом. Тут виден рост интереса к семейным фондам, интереса к прямому владению вместо западных трастов. Не так давно я летал в Калининград, мы подписали соглашение о сотрудничестве с местной офшорной зоной на острове Октябрьский.

У российских бизнесменов в среднем больше партнерских конфликтов, чем в Европе и США. С чем это связано?

Думаю, что опять же все упирается в отсутствие желания договориться на берегу, у нас это не принято, бизнес слишком молод, правильная культура не успела сформироваться. Часто можно услышать: «Да я его знаю сто лет, мы с первого класса вместе, в любой момент мы с ним сядем и договоримся». Не договорятся, потому что мы не можем взглянуть на мир глазами другого человека, зато можем заранее проговорить и прописать все возможные варианты. По-другому защититься от партнерских конфликтов нельзя.

У меня был один клиент, который после раздела бизнеса с давним и проверенным партнером на вопрос «как же так?» ответил: «Дима, даже в команде у Христа один от него отрекся, второй не поверил, третий предал, а чего ты хочешь от меня?»

Прописывать все условия надо как можно раньше, но заняться этим прямо сейчас тоже будет полезно, хотя это уже чревато конфликтами. Скажите своему партнеру или своей жене о таком договоре и посчитайте скелеты, которые тут же выпадут из шкафа. И все равно лучше спровоцировать этот конфликт сейчас, чем разгребать последствия после того, как вы инвестировали слишком много денег, сил и времени.

Один знаменитый банкир говорил, что между российским и бразильским миллиардером гораздо больше общего, чем между российским миллионером и тем же самым российским миллиардером, просто потому что уровень ультрахайнета делает его глобальным человеком, а хайнет остается локальным. С этим можно поспорить?

Вопрос тут не в глобальности, хотя и в ней тоже. С точки зрения международности бизнеса все верно, но есть еще вопрос формирования капиталов. И тут россиянин в силу общей истории будет гораздо понятнее не бразильцу, а другому россиянину. Скорость возникновения российских сверхкрупных состояний в 1990-х годах во многом уникальна. За 10 лет до этого у нас не было миллиардеров, только комсомольцы, и тут ни с Бразилией, ни с ЮАР нас сравнить нельзя. Может быть, Китай переживал что-то похожее, но там иная социальная структура и совсем другая культура.

Поэтому я снова повторю, что у российского миллиардера очень много общего с российским миллионером. А вот у бразильского миллиардера, скорее всего, больше общего с миллиардером из ЮАР, чем с миллионером из своей родной страны. Но это мое маленькое частное умозаключение. Как я уже говорил, не очень люблю обобщения. Любые аналогии неточны, они всегда приблизительны.