Потребитель Всемогущий

Ветер перемен

Ориентация на потребителя – тенденция, определяющая корпоративные и продуктовые стратегии в течение последних двух десятилетий. Тренды на закрытую систему, которая обеспечивает единый клиентский опыт, и на маркетинговую стратегию, направленную на создание эмоциональной связи с потребителем, способствовали высокой ценности бренда компании Apple. Ценность бренда (brand equity) – это надбавка к стоимости, которую компания генерирует за счет признания ее бренда потребителями. По сути, Apple создала «лавмарк» – бренд, который потребители любят так сильно, что готовы купить его продукт или услугу, несмотря на некоторое снижение производительности или качества по сравнению с предложениями конкурентов. Apple здесь не одинока. Аналогичной стратегии придерживаются компании во многих отраслях B2C. От Nike со знаковой кампанией Just do it («Просто сделай это»), которая принесла им узнава­емость и прибыль, до MasterСard c программой Priceless cities («Бесценные города») и брендингом, которые создали узнаваемые броские фразы. А также Google, чье имя стало глаголом, заменя­ющим поиск любой информации в интернете.

Ценность бренда и «лавмарков» обеспечивала заметную дифференциацию в течение нескольких десятилетий. В сочетании с функциональными характеристиками, уникальными ресурсами и возможностями рабочей силы компаний это создало лидеров рынка, в том числе по текущей рыночной капитализации.

Однако эта стратегия стала воспроизводимой. Ценность бренда может существовать только в том случае, если ценности потребителя соответствуют ценностям, заложенным в бренд и позиционирование продукта компании. Рост корпораций создал большие рынки с многочисленными потребителями. Чем больше потребителей, тем разнообразнее ценности. В результате учет ценностей каждого с помощью одного бренда или набора продуктов стал невозможен. С одной стороны, это создало спрос на репликацию бизнес-моделей под разными брендами и позиционированием. С другой – это открыло возможности для персонализации и вовлечения клиентов в цепочку создания ценности.

В результате сейчас мы сталкиваемся с рынками, настолько разнообразными и персонализированными, что мир продуктов вращается вокруг клиента, которого необходимо удовлетворить. При этом речь идет не только о гедонистическом потреблении, но и о влиянии на более функциональные продукты. Согласно нашему недавнему исследованию, по состоянию на 2021 год 87% потребителей в России имеют платежные карты. Россияне привыкли к безналичным расчетам.

Кроме того, российский рынок наряду с индийским и китайским входит в тройку ведущих рынков с точки зрения внедрения финтеха, согласно исследованию EY FinTech Adoption Index 2019. Сегодня Россия – один из мировых лидеров в области безналичных розничных платежей, особенно бесконтактных. Этот сегмент развивается настолько динамично, что BCG даже назвала огромный рост бесконтактных платежей «российским чудом». Тем не менее это более широкое внедрение имеет свою цену для провайдеров финансовых услуг. Клиенты осознают, что за них борются, что они находятся в центре внимания банков и других финансовых посредников. В результате потребители получают возможность влиять на стратегии этих компаний.

Революция лояльности

Маркетинговые исследования стали нормой в продуктовом менеджменте и общем корпоративном маркетинге. Управленцы в компаниях используют результаты таких исследований для разработки продуктов на базе болевых точек и инсайтов, получаемых из данных. Но что делать, если исследования рынка дают противоречивые результаты и клиенты не могут быть сегментированы так же легко?

Российские банки начали реагировать на это, предоставляя платежную карту, где желаемые атрибуты, включая характеристики программ лояльности, могут быть выбраны потребителем, а не навязаны провайдером услуг. Это приобрело популярность, поскольку сейчас 47% российских держателей карт участвуют в программах лояльности. При этом 40% из их числа попытаются открыть новую платежную карту или перейти на наличные, если программы лояльности будут приостановлены или серьезно ухудшены.

Банки знают об этом и реагируют, предоставляя программы лояльности в качестве базового варианта с любой платежной картой. «Тинькофф» пошел еще дальше, предоставив своим клиентам программы лояльности, которые раньше были доступны только премиальным клиентам. Например, кешбэк на все покупки.

Революция лояльности, начатая онлайн-банком «Тинькофф», вывела программы лояльности на массовый рынок и спровоцировала изменения во всех других банках. Даже социально ориентированные карты и банки в России сегодня имеют какую-нибудь версию программы лояльности.

Потребители знают об этих льготах. Некоторые из них начинают активно использовать подобные предложения для получения выгоды, что делает их убыточными клиентами для компаний. Например, существуют так называемые охотники за финансовой выгодой. Подобный сегмент потребителей выполняет минимальные требования по платежной карте для получения максимальной финансовой выгоды в рублях или бонусах. Например, в МТС Банке это привело к появлению потребителей, совершающих минимальные транзакции, чтобы получить бесплатную подписку на услуги IT «материнской» МТС. В других банках это заставляет клиентов совершать достаточное количество транзакций по объему в рублях, чтобы получить пониженную процентную ставку по кредитам или повышенную по депозитам. В целом 69,3% российских держателей карт придерживаются стратегии получения финансовых выгод, то есть используют безналичные платежные инструменты из-за программ лояльности и других вознаграждений. В то время как 18,9% держателей карт используют эту стратегию в качестве доминирующей, что является для них постоянной причиной участия на рынке розничных платежей.

С одной стороны, это означает, что финансовые инновации и другие маркетинговые методы работают для банков: они действительно привлекают больше клиентов. С другой – финансирование таких программ требует значительных ресурсов. По нашим последним оценкам, рынок программ лояльности во всех банках России составляет около 20,8 млрд рублей (278,3 млн долларов) в месяц.

По данным газеты «Коммерсантъ», крупнейший банк России Сбербанк в 2020 году выплатил по программам лояльности 45,4 млрд рублей. За тот же период «Тинькофф» – около 25 млрд руб­лей. Если реакция клиентов заключается в смене провайдера финансовых услуг в случае ухудшения программы лояльности банка, мы ожидаем, что будущая конкуренция, скорее всего, увеличит эти расходы. Учитывая, что некоторые клиенты открывают определенные банковские продукты только для получения выгоды по программам лояльности, такое поведение создает проблему для существующих банковских стратегий. По сути, это сводится к тому, что потребитель, наделенный «силой», ведет себя проактивно и стратегически, исходя из своих интересов. Поэтому любая возможность арбитража или лазейка могут привести к значительным потерям для организаций.

Подобный тренд распространяется не только на рынок розничных платежей. Однако мы выбрали именно его в качестве примера, поскольку данная отрасль затрагивает все сферы потребительской жизни и обычно считалась утилитарной и функциональной. Другие рынки еще больше зависят от потребителей в своей цепочке создания ценности. Производители спортивной экипировки предоставляют кастомизированную одежду, чтобы раскрыть творческий потенциал потребителей. Помочь им персонализировать продукты в соответствии с их потребностями и желаниями.

Платформы «гиг»-экономики (например, Uber, Didi, TaskRabbit, Яндекс.Толока, Яндекс.Лавка и Яндекс.Такси, «Ситимобил») или шеринг-экономики (например, AirBnB), предоставляют пользователям ряд дополнительных опций для персонализации даже относительно негибких продуктов и услуг, таких как размещение или поездки. Например, дополнительные сервисы для улучшения/получения опыта, настраиваемые тарифы, запросы к водителям.

И сейчас как никогда важно признавать клиентские ценности. Помимо функционального тренда на персонализацию и гибкость, клиенты также хотят видеть отражение своих ценностей и мнения в потребляемых товарах и услугах. Будучи новой возможностью для одних компаний, то же самое может стать вызовом для других. Такие компании, как «ВкусВилл» в России, используют потребительские ценности, например здоровый образ жизни, доверие к отечественным продуктам, поддержка местных производителей, для развития успешного и прибыльного бизнеса. С другой стороны, несоответствие ценностей или выбор ценностей, связанных с поляризованными взглядами, может разрушить стоимость для компании. Одним из примеров является кампания Dream Crazy («Мечтай о высоком»), запущенная в 2018 году Nike с участием бывшего футбольного спортсмена и активиста за гражданские права Колина Каперника. Каперник встал на колено во время исполнения национального гимна в знак протеста против расовой дискриминации. Это было воспринято неоднозначно как фанатами, так и официальными лицами и организациями. Включение Каперника в качестве главной звезды рекламной кампании привело к активным бойкотам Nike, сопровождавшимся сжиганием обуви в знак протеста против производителя. В конце концов такой маркетинговый ход действительно дал положительные финансовые результаты. Однако споры вокруг рек­ламной кампании затронули значительную часть клиентской аудитории Nike.

Таким образом, потребитель стал больше, чем просто стейкхолдером, интересы которого компания должна учитывать. В настоящее время потребители являются активными соучастниками в создании ценности и влияют на стратегии фирм. В цифровом бизнесе это еще более очевидно: некоторые потребители становятся прямыми провайдерами ценности. Например, производство контента на платформе YouTube повышает ценность компании и ее продуктов за счет привлечения большего количества рекламодателей. Осознание и учет подобных меняющихся ценностей, а также управление потребительскими трендами может быть тем, что приведет компанию к успеху при правильном исполнении или же в обратном случае разрушит ее.

Твой друг тренд

Тренды меняются, и компании как никогда нуждаются в том, чтобы активно за ними наблюдать и ими управлять. Однако мы уже можем назвать некоторые тренды в поведении потребителей, которые сохраняются в течение последних нескольких лет.

Во-первых, потребители становятся более активными. В том же случае с розничными платежами по состоянию на 2021 год 66% держателей карт выпускают их самостоятельно, без помощи работодателя. И делают это не для получения социальных пособий. При этом только 22% потребителей активно пользуются картой, выданной работодателем. Для сравнения, в 2017 году этот показатель был вдвое больше – 44%. Потребители осознали преимущества карт и теперь хотят контролировать процесс и выгоды, которые они могут получить. В других отраслях потребители следуют трендам и пытаются искать новые предложения и идеи, особенно если они нативно транслируются звездами или на каналах, где они активно поглощают информацию.

Во-вторых, потребители хотят, чтобы бизнес и корпоративные менеджеры реагировали и брали на себя ведущую роль при решении остросоциальных и индустриальных проблем. По данным Edelman Trust Barometer на 2021 год, 66% потребителей в мире ожидают, что топ-менеджеры возьмут на себя лидерскую роль в решении глобальных проблем, а не будут ждать государственных или других указаний. Около 65% также ожидают, что менеджеры станут нести ответственность не только перед инвесторами и советом директоров, но и перед потребителями и обществом. И это общество хочет, чтобы бизнес принимал решения по сложным темам, таким как изменение климата, устойчивое развитие, социальная справедливость. Причем делал бы это естественно, добровольно, а не насильно и только по необходимости.

Наконец, потребители ожидают, что лучший клиентский опыт будет доступен во всех каналах взаимодействия с компанией независимо от отрасли. Потребители привыкли к первоклассному опыту, предоставляемому большими технологическими компаниями онлайн, поэтому хотят подобного бесшовного перехода и в офлайн-пространство. Помимо этого, клиенты ценят удобство и скорость ежедневной доставки, а также индивидуальный подход. Это означает, что лучший клиентский опыт вчерашнего дня становится ожиданием потребителей сегодня. Компаниям необходимо ориентироваться не только на прямых конкурентов из их индустрии, но и на лидеров, формирующих клиентский опыт, из других сфер жизни человека. Это значит, что корпорациям необходимо думать не только о клиентском опыте со своим продуктом, но и о том, что их клиент делает в течение всего своего дня. Поэтому цифровая трансформация и инновации в бизнес-моделях становятся обязательными для корпоративной стратегии, если мы говорим о современных активных потребителях.

Классические методы управления не всегда позволяют полностью и эффективно реагировать на тренды. Именно поэтому необходимо создавать и использовать методы, которые помогли бы компаниям вовремя управлять трендами и за счет этого получать конкурентные преимущества. Сегодня мы пытаемся разработать ряд таких инструментов. Некоторые из них определяют роль и стратегию компании в ответ на растущие тенденции. Однако важно помнить, что менеджерам в наши дни необходимо активно следить за текущими трендами и стараться предсказывать будущие тренды, чтобы принимать наиболее эффективные решения.