Судостроение - это судьба

Владение самым большим в мире хардлендом не должно создавать иллюзию: Россия – великая морская держава. Сегодня мы имеем 37 тыс. километров морских границ, из которых львиная доля проходит в Арктике. Прежде всего, по Северному морскому пути (СМП) и Дальнему Востоку. С недавних пор экономическое освоение арктического региона и СМП – одна из важнейших стратегических задач. Обустройство этой транспортной магистрали и прилегающих к ней территорий на практике потребует строительства самой разнообразной инфраструктуры – баз снабжения, железнодорожных хабов, аэродромов, аэропортов. Все это создает огромный потенциал российскому судостроению: ввиду предстоящего потепления климата наиболее вероятным и наиболее правильным подходом к созданию любых сооружений на СМП является использование судостроительных решений и технологий.

Очевидно, здесь есть большое место для ОСК: все, что ходит по воде и под водой, –– это то, что умеет делать корпорация. Поэтому мы видим ренессанс судостроения, который приходится на очень важный цикл обновления ВМС России и существенное обновление коммерческого флота, флота «река-море», а также морских транспортных и пассажирских судов.

В контексте освоения Арктики ледоколы – один из очевидных приоритетов российской судостроительной промышленности и ОСК. Мы как страна обладаем более чем 50% всего ледокольного флота в мире, и с этой точки зрения наше первенство в Арктике закрепляется, в том числе, и способностью находить технологические решения, которые позволяют нам быть эффективными. Это может не каждый. У России это получается хорошо. Показателен проект «Новатэка», который, имеет возможность коммерчески выгодно торговать сжиженным природным газом, производимым в рамках двух проектов – «Ямал СПГ» и «Арктик СПГ-2».

Для бесперебойного вывоза углеводородов и минерального сырья в Восточном секторе Арктики будет создана группировка по меньшей мере из семи атомных ледоколов, в постройке которых предприятиям ОСК отводится ключевая роль. С 2013 года на входящем в структуру корпорации «Балтийском заводе» заложены три новых атомных ЛК-60 серии 22220 – «Арктика», «Сибирь» и «Урал». В августе 2019-го получен заказ на постройку еще двух ледоколов этой серии, достроить которые планируется в 2024 и 2026 годах соответственно. Создание этого ледокольного флота позволит обеспечить круглогодичные проводки танкеров со сжиженным газом ямальских месторождений и других грузов по СМП со средней скоростью не менее 10-12 узлов.

 В известном смысле программа ЛК-60 для ОСК – некоммерческий проект.  Условия контрактов на постройку первых трех ледоколов серии в момент их подписания были очень жесткими, поэтому корпорация на них практически ничего не заработала, кроме бесценного опыта. Так или иначе, переоценить важность этой программы для ОСК и всей российской судостроительной промышленности сложно. Ледоколы этой серии, вероятно, одна из лучших манифестаций импортозамещения, которую нам можно было придумать. Все ключевые системы атомоходов изготовлены в России: реактор, система электродвижения, электрические моторы (несмотря на определенное присутствие там импортной компонентной базы), системы антиобледенения, металл и многое другое.

Если средний уровень локализации коммерческого парохода, производимого в России, в том числе на предприятиях ОСК, с трудом приближается к 50%, то в ЛК-60 доля импортных комплектующих существенно ниже 30%. На таких прорывных технологических направлениях, где в последнее время популярно устанавливать всякого рода санкционные ограничения, мы можем совершенствовать свои навыки и знания. Это ровно тот самый вызов, или обратная сторона любой санкционности – развитие собственных компетенций.

Можно до бесконечности спорить о том, насколько инновационны технологии, которые найдут применение в наших новых ледоколах. О том, нынешний или прошлый век современные паровые турбины, сколько инноваций было вложено в электродвижение, какого поколения мы используем ядерный реактор. Неоспоримо другое: без последних 60 лет атомного флота, ледокольного в том числе, современная Россия вряд ли смогла создавать продукты в этой области, которые может делать сегодня. То, что мы имеем, это квинтэссенция всего происходящего в формах источников энергии и возможности их передачи, чтобы создать машину, способную работать в трехметровых льдах.

С советских времен в силу климатических ограничений мы всегда специализировались на определенных видах технологических решений, каждое из которых имело разный успех в мировом судостроении. Но отрицать то, что именно Россия сделала первый атомный ледокол и до сих пор сохраняет преимущество в использовании ядерной энергии для гражданских нужд, невозможно. Это наше достижение, и здесь не надо кривить душой. Это действительно современнейшие разработки в первую очередь с точки зрения мощности и надежности.

ПСИХОЛОГИЯ КАЙДЗЕН

Автопром – вероятно, одна из самых сложноустроенных отраслей в машиностроении. Она же, благодаря прорывным достижениям мировых лидеров, таких как Toyota, относится к числу наиболее эффективных, в первую очередь в части организации производства. Неслучайно разработанные в последние десятилетия японцами подходы – канбаны, кайдзены и андоны активно внедрялись в самых различных индустриях по всему миру, давая невероятный эффект с точки зрения роста производительности и качества продукта. Российское судостроение и ОСК не стали исключением – с некоторых пор мы занялись активным внедрением системы бережливого производства и сопутствующих технологий, без которых сложно рассчитывать на сохранение конкурентоспособности на современном рынке. Напомню, что внедрение подобных систем в промышленность под названием научной организации труда предпринималось еще в советские времена, и назвать этот опыт сверхуспешным объективно сложно. Думается, что одна из важных причин подобных неудач, – в творческом характере нашего человека, которому традиционно сложно давались стандартизированные операции, включая работу на конвейере.

Начиная перестройку ОСК в 2014 году, мы, конечно, также столкнулись с этими особенностями характера наших людей. Создание новой системы потребовало разноплановых мер. Это делалось через личный пример и посредством погружения сотрудников в атмосферу, в которой сопротивляться этим изменениям не выгодно. В числе прочего это касалось внедрения системы бережливого производства. Кайдзен – это пирамида, в которой должны участвовать все, начиная с первого лица корпорации и до самого ее основания. С некоторых пор мы кропотливо выстраиваем эту пирамиду. Во-первых, мы регулярно проводим совещания на эту тему. Я вывожу директоров, показываю, что это такое. Я лично участвую в этих мероприятиях. И всем директорам я говорю одну простую фразу: «Ребята, мне это надо». Я объясняю, что это не кампанейщина. Что это не мода. Что этим нужно заниматься всерьез.

Часто эти слова встречают недоверием. Но когда люди реально видят результат внедрения этих подходов – кратный рост производительности труда, качества выпускаемой продукции, то начинают не просто верить, но интересоваться – как вам удалось, что вы для этого сделали.

Думаю, что точка невозврата для внедрения подобных подходов организации производства в нашей корпорации уже пройдена. Эта «болезнь», этот «вирус» уже вселились во всех, хотя скорость распространения от предприятия к предприятию может и отличаться. Директора, которые реально увидели для себя ответ на ряд их вопросов, в том числе благодаря бонусным схемам, через зарабатывание маржи, будут внедрять у себя эти системы и практики быстрее. Те, у кого все хорошо и над кем «не каплет», скорее всего, будут делать это медленнее. Но до всех директоров предприятий в ОСК уже доведена простая установка: если после 1 января 2020 года базовые элементы системы бережливого производства не внедрены хотя бы на одном участке, который попадется мне на глаза, я буду настаивать на увольнении этого директора. Надеюсь, это сработает.

Конечно, заставить проводить эти изменения просто в приказном порядке невозможно – этим технологиям надо учить. Но это двоякий и тесно связанный внутри себя вопрос: учить того, кто не хочет воспринимать, бесполезно. И на первом этапе этой реформы как руководитель корпорации я видел свою задачу в том, чтобы заставить директоров попросить у меня консультантов. Это удалось. Так что первый цикл модернизации, внедрения системы бережливого производства в ОСК уже случился.

66 судов

построено предприятиями ОСК за последние пять лет (с 2013 по 2018 год), против 45 за предыдущее пятилетие. В общей сложности в постройке находится 74 судна. Доля гражданской продукции в консолидированной выручке корпорации, выросшей по итогам 2018 года на 12%, до 349 млрд рублей, составила около 16%, или 57 млрд рублей. Объем коммерческой продукции в выручке ОСК за последние четыре года увеличился в 2,5 раза.

ЗАКОН РЫНКА СУРОВ

Изменение ментальности в компании – важнейший элемент ее модернизации. Как известно, ключевое стратегическое направление развития ОСК сегодня – постепенное увеличение выпуска гражданской продукции. И перестраивать отношение людей, привыкших действовать в парадигме гособоронзаказа, на действия в условиях рынка получается довольно сложно. Дело в фундаментальной разнице, существующей между военным и гражданским производством. Первое, возможно, технологически более продвинуто по сравнению со вторым. Но при этом в вопросах ценообразования при выполнении гособоронзаказа в силу специфики этой работы почти всегда остается люфт, предусматривающий возможность определенного пересмотра цены. Почему это работает у военных? Зачастую, положа руку на сердце, мы имеем здесь дело с продолжительными цикловыми изделиями – средний пароход строится у нас более двух лет. За это время могут существенно поменяться компонентная база, пристрастия заказчика, появиться какие-то новые идеи. Поэтому их внедрение всегда сопряжено с тем, что какие-то изменения вносятся на самых поздних этапах, что, например, в автомобильной промышленности делать просто запрещено. Поэтому, принимая во внимание эту специфику, заводы, работающие на гособоронзаказ, в глубине души понимают, что к ним все равно придут, все равно что-то поменяют, все равно что-то не довертят в самом начале. И тогда, соответственно, будет возможность объяснить, почему выросла цена, попросить дополнительных денег. В гражданском сегменте это невозможно. Потому что пароход строится под конкретную задачу на конкретном направлении. И как правило к моменту завершения его строительства он должен приносить уже прибыль – например, вывозить нефть или газ из точки А в точку Б.

Так что опоздание в строительстве или проектировании гражданской продукции всегда, если это, к несчастью, происходит, оборачивается многомиллионными убытками для производителя: нашим коммерческим потребителям совершенно все равно, что у нас происходило, и почему у нас так плохо все шло с конструкторской документацией. Потому что это просто бизнес и ничего личного.

Тем не менее в гражданском судостроении зачастую перегибают палку. Например, сейчас мы находимся в торговых переговорах по разработке и строительству краболовов для одной из российских компаний. До сих пор подобных судов как класса в мире не существовало. Это означает, что не существует и ориентира по цене. От нас же требуют, чтобы мы, по сути, зафиксировали параметры цены перед заказчиком уже сегодня, не имея на руках ни проекта, ни подписанных контрактов, которые бы фиксировали все наши затратные показатели. Поэтому наш диалог с заказчиком пока строится как в известном анекдоте: «Петька, приборы! Триста! Что триста? А что приборы?»

По иронии судьбы, производство кораблей относится Минфином к категории капитального строительства. То есть каждый раз мы строим, по сути, дом на воде. Но если мы строим дом на воде, то у него должны быть проект, экспертиза цены и, конечно, определенные предшествующие этому проектные решения. Но, даже строя ЛК-60 – первый шестидесятимегаваттный ледокол в мире, – мы были вынуждены сначала дать обязательства по цене, а только за этим делать проект. И, в отличие от военных, рассчитывать на пересмотр цены нам не приходится. Закон рынка суров.

Решение собрать основные российские судостроительные активы в рамках единого ОСК в 2007 году было разумным. Не стоит забывать, что на момент создания корпорации 99% этих предприятий были убыточными. Так что это большой вопрос, что такое судостроение – бизнес или судьба. Процесс консолидации занял около семи лет, за которые на базе предприятий был создан единый холдинг, хотя и не с оптимальной системой владения.

После 2014 года мы, по сути, начали пытаться реализовывать преимущества, которые есть у подобных активов, собранных под единым руководством. В том числе разработали и стали внедрять единую финансовую и техническую политику, создали единое казначейство, ввели стандартизацию, универсальную производственную систему, IT-инструменты, единые бухгалтерские счета и многое другое. То есть начали делать все то, что позволяет реализовать возможности по предстоящему росту капитализации компании.

Например, централизовали ряд процессов, которые нам позволяют, быстрее закрывать бухгалтерскую отчетность, подойти с едиными стандартами к оплате труда. Еще три года назад на ряде заводов ОСК количество видов начислений заработной платы колебалось от 17 до 264, а теперь – всего 19.

Сама по себе эта оптимизация не дала повышения эффективности, но, по крайней мере, позволила сравнивать яблоки с яблоками – понимать, что происходит на разных предприятиях, сопоставляя их по единой шкале. Люди в компании начали говорить на одном языке.

Кроме того, это дало менеджменту объективную картину происходящего на предприятиях холдинга. В частности, начав получать оптимизированную таким образом статистику, обнаружили, что на ряде предприятий зарплата переплачивалась вдвое по отношению к производительности, эффективности в железе, которую мы ожидали. Важно, что картина проясняется в то самое время, когда тебе надо принимать управленческие решения.

Хотя, с учетом длительности цикла производства наших продуктов, в первую пятилетку не удалось сделать все, что задумано, результаты от проделанного ощутимы. Прежде всего, мы смогли повысить производительность труда, увеличить количественное производство кораблей и судов. Мы активно занялись гражданским судостроением.

МАСШТАБНЫЕ АМБИЦИИ

Наличие большого количества очень разноплановых активов в структуре корпорации – повод для сравнения нас с чеболем по аналогии с Южной Кореей. ОСК – не чеболь. Наверное, к сожалению. Потому, что это наиболее эффективная форма устройства судостроительных предприятий. При этом даже корейские компании, борясь за место под солнцем, все равно с периодичностью примерно раз в семь лет испытывают большие трудности. Так что, либо уходят глубоко в убытки, либо банкротятся, либо меняют форму собственности или передаются государственным банкам и снова возрождают судостроение. Причина в сверхконкуренции на рынке конвенциальных, то есть «простых», судов, на которых специализируется Корея. Это рынок, за который она вынуждена бороться с еще двумя весьма сильными игроками – Китаем и Японией.

Хотя Россия владеет практически всеми технологиями постройки судов, включая даже такие сложные, как современные газовозы, нам сложно рассчитывать на то, чтобы на равных конкурировать в этих сегментах с мировыми лидерами. Ключевой вопрос здесь – есть ли у нас возможности для эффективного строительства таких судов у себя. Объективно в России они ограничены. К тому же, как свидетельствует мировой опыт, прибыльными являются только игроки, выпускающие большие длинные серии однотипных судов. В портфеле ОСК есть такие заказы. Например, мы строим суда типа «река-море» – относительно простые и сравнительно недорогие, но которые дают нам возможность заработать, – но только по причине их большой серийности. В свою очередь, в рамках оборонного заказа мы производим крупные серии многоцелевых дизель-электрических подводных лодок проекта 636 «Варшавянка». Это основной класс неатомных подводных лодок на вооружении российского ВМФ, и именно по причине большой серийности этого заказа он прибылен для ОСК.

Тем не менее я убежден, что стратегическое направление развития российского судостроения – специализация на строительстве высокотехнологичных судов. Это ледоколы, подводные лодки, рыболовецкие, исследовательские и иные специализированные корабли. Именно из них в основном состоит продуктовый портфель ОСК. Новые решения, новые технологии, способность обучения, уникальные свойства – это наше.

Уже сегодня очерчен пул технологий, которые будут определять облик судостроения в перспективе ближайших 20–30 лет. Это электродвижение, накопители энергии большой мощности. Это новые материалы – не только металлы, но и композиты, причем не только в корпусах, но и в надстройках кораблей и судов. Мы увидим постепенный переход на газомоторное топливо, компактизацию и возможность изготовления небольших судов, работающих с использованием эффекта сверхпроводимости. И, соответственно, новые возможности ядерных реакторов. Наконец, еще одна сильная тенденция – безэкипажные суда. Все то, что приведет к повышению автоматизации и устранению самого капризного фактора техники под названием «человек».

Мы идем к этому будущему семимильными шагами. В каждом проекте, который сегодня реализуется предприятиями ОСК, уже сегодня есть хотя бы какой-то элемент этого технологического завтра.

Очевидно, отдельные технологии и технологические решения ОСК будут разрабатываться и внедряться совместно с партнерами или закупаться у третьих компаний. Например, мы сотрудничаем с Курчатовским институтом в отношении ядерных технологий, в том числе по тематике сверхпроводимости. При этом уже принято решение о развитии нескольких производственных направлений внутри компании, каждое из которых обязано иметь рыночный потенциал и давать сравнимые экономические эффекты. В частности, это судовые интерьеры, в которых мы видим, что можем сделать многое эффективнее и быстрее сторонних партнеров. Это архитектура электронных систем управления. И ключевой элемент – пропульсия судов. В этой области ОСК будет делать все – от винта до, условно говоря, фланца электрической машины дизельного двигателя, который приводит в действие пароход. Сегодня для ОСК это – ключевая компетенция, которая определяет нашу конкурентоспособность. Следовательно, мы должны этим заниматься.

Кроме того, придется учитывать стремительный прогресс в радиоэлектронике и компонентной базе судов. Если 40 лет назад жизненный цикл этого оборудования равнялся примерно жизненному циклу судна, а в худшем случае мы говорили о двух «переменах блюд», то в не самом отдаленном будущем за жизнь корабля изменение компонентной базы будет происходить уже не менее 10 раз. На практике это означает принципиально новый подход к осмыслению всего происходящего с пароходом – совершенно новые подходы к его проектированию, модернизации.

Наконец, мы обречены на международную экспансию. Решить поставленную президентом задачу по выпуску 50% гражданской техники к 2030 году без выхода на экспортные рынки невозможно.

НАРОДНАЯ МУДРОСТЬ

Путь любого менеджера – это всегда путь преодолений и поиска. Но если говорить о судостроении, то я не чужой человек в этой отрасли. Например, моя теща всю жизнь проработала на заводе «Красное Сормово», строила титановые дизельные подводные лодки. Мой двоюродный брат был монтажником активной зоны на этом же заводе. Так или иначе, конечно, в семье всегда велись об этом разговоры, и это не могло не оказать на меня влияния. С другой стороны, инжиниринг – автомобильный или корабельный, не имеет принципиальных, больших отличий. Так что переход из отрасли, где строят автомобили, в отрасль, где строят корабли, не так уж и сложен. Безусловно, в судостроении существуют своя специфика и свои нюансы. Но это инженерный труд в первую очередь. И без инженерного бэкграунда обойтись здесь невозможно, не получается. В противном случае, ты каждый раз будешь принимать какие-то субэффективные решения.

Я двигался путем классического CEO, который должен хорошо разбираться в кадрах, в государственной политике, финансах и том предмете, которым он занимается. На протяжении всей карьеры я не сделал ничего лишнего. Работал на производственной площадке, в местном, а затем и в федеральном государственном органе. Меня достаточно хорошо подковали в корпоративных финансах коллеги из E&Y. С их же помощью я получил достаточно серьезный международный опыт, проработав два года в Великобритании. Все это путь, который привел меня в ОСК.

Мне было 24 года, когда я стал работать заместителем начальника цеха по производству в Нижнем Новгороде на Сормовском заводе «Лазурь». И освоение народной мудрости через единственный разговорный язык, который возможен с рабочими, стало для меня главным вдохновением всего происходящего в жизни. Этим языком я владею в совершенстве. И хотя стараюсь им не злоупотреблять, в неформальной обстановке могу рассказать пару-тройку красивых анекдотов, к слову, наполненных мудростью, небезынтересной и в реальной жизни.  

Есть несколько таких мудростей, которыми руководствуюсь я сам. Первая касается построения отношений в коллективе: не допускать разочарований по отношению к людям. Мудрость в том, чтобы исходить из того, что каждый человек в своей сути слаб и ленив, – это надо взять за аксиому. Все остальное, если ты начинаешь к нему относиться по-другому, приводит тебя к разочарованию.

Вторая говорит о том, что нет предела совершенству. Наконец, третья: любое сделанное добро обязательно к тебе вернется. Не надо быть злым, если попадаешь в какие-то тупиковые ситуации, потому, что любое слово, сказанное в гневе, вне контроля, когда-нибудь отрикошетит в тебя. Как и добро. Именно поэтому я всегда стараюсь себя контролировать, хотя, говоря честно, получается это не всегда.

Судить о том, мягкий я или жесткий руководитель, – дело окружающих. По собственным ощущениям, я мог бы быть и жестче, но тоже сознательно себя ограничиваю. Повторю: как мне кажется, я достаточно трезво оцениваю людей, трезво отношусь к ограниченности кадрового потенциала и ресурсов, существующих в нашем бизнесе сегодня в России. В целом, я доволен теми людьми, которые меня окружают.

Тем не менее, закончив свою первую пятилетку в ОСК, понимаю, что во вторую буду входить с качественно новыми требованиями к специалистам, с которыми работаю. Это абсолютно естественная история. Потому что то, что для меня было хорошо в 2015-м, в 2017-м стало уже не так хорошо, а в 2019-м становится просто непростительным. Это касается и профессиональных, и человеческих компетенций – полного набора качеств. Проблема состоит в том, что перед нами – корпорацией ОСК – ставятся жесткие задачи. Компания растет и меняется. Многие люди меняются, растут вместе с компанией, решая все более сложные задачи. Но есть и те, кто замер в развитии, не могут через себя перешагнуть. Этих людей придется менять. Несколько таких примеров есть уже сейчас. Они объявлены. Ребята знают, что им предстоит дать дорогу более сильным. Это очень разные люди, независимо от возраста. Ведь старик – это не внешний вид, это образ мыслей.

Через пять лет мне самому будет шестьдесят – по советским нормам это глубокий пенсионер. Если начинаю об этом думать, мне становится страшно. В такие моменты всегда вспоминаю слова одного большого руководителя, сказанные в адрес своего заместителя: «Ты в паспорт пореже заглядывай, и все будет хорошо». Я следую этому совету.

Алексей Рахманов, президент Объединенной судостроительной корпорации.

Выпускник автомобильного факультета Горьковского политехнического института имени А.А. Жданова по специальности «инженер-механик», а также Нижегородского лингвистического университета по специальности «переводчик».

На разных этапах в начале карьеры работал в Отраслевой научно-исследовательской лаборатории вездеходных машин Горьковского политехнического института, на Сормовском заводе «Лазурь», главным специалистом по вопросам экономического сотрудничества департамента международных связей администрации Нижегородской области, Российского центра приватизации в Москве.

С 1996 года – менеджер отдела корпоративных финансов московского офиса E&Y, с 1998-го – старший консультант отдела корпоративных финансов компании в Лондоне, с 2000 года – старший менеджер отдела корпоративных финансов в Москве. С 2002 по 2008 – директор по стратегии и развитию бизнеса ОАО «Северсталь-авто». В 2003-м получил диплом MBA школы бизнеса Университета Чикаго.

В дальнейшем, до 2012 года, – директор департамента автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга России. В нынешней должности – с июня 2014 года. В июле 2019-го переназначен в должности президента ОСК на пятилетний срок.

Родился 18 июля 1964 года в Нижнем Новгороде.

 

Объединенная судостроительная корпорация (ОСК) учреждена в марте 2007 года, 100% акций принадлежит «Росимуществу». Корпорация – крупнейшая судостроительная компания России, объединяющая более 40 верфей, судоремонтных и машиностроительных предприятий, проектно-конструкторских бюро и научно-исследовательских центров, на базе которых консолидирована большая часть российского судостроительного комплекса. Численность персонала – около 95 тыс. человек.