Новизна как оружие

Width 250px 15

Выходящая в издательстве «Альпина Паблишер» книга «Управленческие концепции и бизнес-модели» Пола Хейга имеет подзаголовок «Полное руководство». Но читать ее целиком необязательно. Скорее она поможет вам быстро перебрать инструменты и найти тот самый, подходящий для решения именно вашей проблемы. Это одно из самых дружелюбных и функциональных изложений теории менеджмента, методик анализа рынков и разработки бизнес-стратегии. BRICS Business Magazine публикует два отрывка из книги.

Диффузия инновации

Как вывести на рынок новый продукт или услугу

Что представляет собой модель и как она работает


Мы все любим новое. «Новое» – одно из самых действенных слов в маркетинговом словаре. Оно обещает улучшения. Оно обещает радостное волнение. Вместе с тем каждый реагирует на «новое» по-своему. Одни с нетерпением ждут, когда новый продукт попадет к ним в руки. Мы любим «новое» за выгоды, которые оно дает нам, и за статус, который оно приносит с собой. Другие в равной степени боятся «нового». Опыт говорит, что нередко оно не дает того, на что мы рассчитываем и надеемся, и по этой причине предпочтительно держаться уже известного.

Таким образом, новые продукты и услуги принимаются не всеми одинаково. Инновация, которую выводят на рынок, быстро привлекает одних людей и медленно других. Чтобы объяснить процесс принятия новой идеи или продукта, предложен ряд теорий, представленных ниже.

Двухэтапный процесс


В соответствии с этой теорией новые продукты и идеи принимаются сначала небольшой группой людей – лидерами мнений. Эти люди являются ключом процесса диффузии нового продукта, поскольку, если продукт нравится им, они его рекламируют, и широкая публика принимает новшество. Это особенно хорошо видно на некоторых рынках, где к голосу лидера мнений реально прислушиваются. Журналисты публикуют обзорные статьи о новинках авторынка, и их комментарии могут очень сильно влиять на успех новой модели. Театральные критики могут вознести или погубить новый мюзикл или спектакль. В компаниях всегда есть знатоки, мнение которых о новых продуктах влияет на работающих с ними коллег.

Просачивание сверху вниз


Многие новые продукты на первых порах довольно дороги. Их могут позволить себе только состоятельные или избранные. Это придает продукту высокий статус в глазах масс, которые ждут, когда цена на него упадет и он станет более доступным. Первые мобильные телефоны стоили целое состояние, имели размер с кирпич и были доступны тем, кто имел высокий доход или занимал высокий пост в политике или бизнесе. Когда цены упали, они появились у каждого из нас, включая школьников.

Диффузия инноваций


Эту теорию предложил Эверетт Роджерс, который утверждал, что любой новый продукт по-разному принимается пятью группами людей.

  • Инноваторы (около 2,5% населения): группа людей, которые всегда стремятся первыми получить новый продукт. Эти люди готовы идти на риск и хотят, чтобы в них видели лидеров.
  • Первопроходцы (около 13,5% населения): группа образованных людей, чаще молодых, чем старых. Они являются лидерами в своем социальном окружении.
  • Раннее большинство (около 34% населения): как следует из названия этой группы, она представляет массовый рынок, где информированные люди начинают принимать продукт.
  • Позднее большинство (около 34% населения): со временем продукт принимает большая, но скептически настроенная группа консерваторов, нередко состоящая из представителей более низких социоэкономических классов.
  • Плетущиеся в хвосте (около 16% населения): когда все уже приняли новый продукт, те, кто противился ему, наконец сдаются.

Преодоление пропасти


Эта теория предполагает существование разрыва, или пропасти между группами Роджерса. Теорию пропасти пропагандировал Джеффри Мур, который начал свою карьеру как ученый, затем перебрался в корпоративное руководство и, наконец, стал консультантом. Он утверждает, что после появления продукта поначалу существует значительный разрыв между инноваторами и первопроходцами, а также между первопроходцами и ранним большинством. На его взгляд, самые первые покупатели на рынке – это энтузиасты технологий, которые покупают новое просто из любопытства. Эти чудаки не обязательно имеют большое покупательское влияние в организации, а потому необходимо выйти за пределы их круга и вывести продукт в круг первопроходцев. Нередко это легче сказать, чем сделать, поскольку между группами лежит пропасть.

Модель принятия технологии


Эта теория особенно актуальна в сфере новых технологий, где необходима вера пользователя в то, что технология повысит его производительность без огромных усилий. Например, когда появились компьютеры, многие относились к ним с опаской, полагая, что освоение этого нового инструмента потребует больших усилий, а они и без него смогут быстро выполнять работу традиционными средствами. Это же можно сказать и о программных продуктах, которые, к слову сказать, использовались при создании этой книги.

Понятно, что вряд ли кто-то купит инновационный продукт, ничего не зная о нем. Это означает, что модель AIDA играет важную роль в привлечении внимания, стимулировании интереса, формировании желания и готовности действовать. Решение купить новый продукт опирается на уверенность в том, что он имеет конкурентное преимущество по сравнению с заменяемым. Однако здесь присутствует неопределенность, а многие люди не склонны к риску и потому откладывают принятие решения до тех пор, пока не получат больше доказательств полезности продукта.

Подробнее о диффузии инноваций


Модель Роджерса получила наибольшее распространение. В своей работе он определил относительные доли населения, попадающие в группы инноваторов, первопроходцев, раннего большинства, позднего большинства и плетущихся в хвосте. Роджерс предположил, что распределение этих групп близко к нормальному. Он разделил пять групп таким образом, что одна половина населения оказывается в левой части кривой (люди, которые быстро принимают инновацию), а другая – в правой части (люди, которые принимают инновацию позднее). Вместе с тем классификация групп у него несимметрична – в число быстро принимающих инновацию входят три категории людей, а в число поздно принимающих только две категории. Асимметрия связана с тем, что по результатам исследования в сегменте быстро принимающих новое четко выделяются группы инноваторов и первопроходцев, а сегмент отстающих однороден.

Существует множество инноваций, которые так и не получают распространения. Чтобы инновация получила признание в большой группе людей, необходимо наличие «переломных точек» – определенного количества пользователей, которые находят продукт привлекательным, и достаточного количества пользователей, которые рассказывают о нем другой группе. Принято считать, что переломная точка существует между первопроходцами и ранним большинством – там, где 16% населения принимает инновацию. Именно в этой точке находится пропасть, которая, если ее не перепрыгнуть, ставит распространение инновации под угрозу.
На некоторых рынках диффузия идей происходит очень быстро. Например, на рынках игрушек и электронных продуктов, которые поражают воображение достаточного количества людей, чтобы преодолеть пропасть и распространиться в большой группе пользователей. Существует множество примеров электронных и цифровых продуктов, которые за несколько лет превращали изобретателей в миллионеров.

В то же время многим другим продуктам требуются долгие годы для достижения коммерческого успеха. Углеволокно было изобретено в 1950-х, но его использование на протяжении почти 30 лет ограничивалось спортивными товарами, пока оно не нашло применение в аэрокосмической технике. Даже сейчас оно все еще находится на этапе использования первопроходцами. В 2008 году был открыт графен – новый ультралегкий материал, который прочнее стали.

Подобным продуктам необходимо время, чтобы доказать свою пригодность для различных сфер и обрести репутацию материала, дешевого при массовом производстве. Скорее всего, пройдет немало лет, прежде чем этот материал преодолеет всю кривую диффузии.

Происхождение модели


Интерес к изучению диффузии возник в конце XIX века, главным образом в среде антропологов, географов и социологов. Маркетологи на протяжении многих лет интересовались инновациями, но в основном с целью продвижения новых продуктов. Они понимали необходимость накопления знаний, информированности и интереса к инновациям для зарождения любопытства, ведущего к покупке. Их модели фокусировались на выводе на рынок инноваций, а не на исследовании представлений и отношения широкой публики к инновации.

В 1957 году Роджерс написал докторскую диссертацию, посвященную исследованию применения нового гербицида фермерами в штате Айова. В результате исследования он предложил идею существования разных групп со своими уровнями принятия новшества. Позднее он занялся исследованием распространения инноваций и в других отраслях и обнаружил схожесть процессов со своей первоначальной теоретической концепцией. В 1962 году, работая старшим преподавателем по социологии сельских районов в университете штата Огайо, Роджерс опубликовал первое издание книги «Диффузия инноваций».

В 2003 году вышло пятое издание этой книги, где автор исследует распространение интернета и его влияние на коммуникацию и принятие новых идей.

Развитие модели


Диффузию инновации в настоящее время широко используют как эффективную бизнес-модель. Если в момент появления она показывала процесс распространения нового гербицида, то впоследствии ее стали применять к многочисленным технологическим инновациям, которые появлялись в сферах электроники и программных средств. Концентрация внимания на заинтересованности в процессе диффузии помогала другим исследователям лучше понимать предмет. Исследования показали, что диффузия идей не обязательно означает, что целевая аудитория постоянно использует их. Инноваторы и первопроходцы могут оказаться первыми, кто обкатывает идеи, и бывает, что они первыми отказываются от них и переключаются на какое-нибудь другое новшество.

Диффузия инновации


Эта модель только объясняет поведение людей по отношению к новому продукту. Она не говорит, как мотивировать их к покупке новинки. Существует довольно много новых раскладок клавиатур, которые, как утверждают, лучше традиционной раскладки QWERTY, однако ни одна из них так и не получила широкого распространения. Аналогичным образом идея общего для всего мира языка, такого как эсперанто, наверное, имеет великий смысл, но убедить большую группу людей использовать его никак не удается.

Модель в действии


Многие инновации – это всего лишь старое вино, разлитое в новые бутылки. Их нельзя считать настоящими инновациями, о которых идет речь в этой главе. Небольшие модификации и улучшения, вносимые в продукты, не являются инновациями в том смысле, какой вкладывал в это понятие Роджерс.

Знание о том, что публика делится на пять групп – от инноваторов до плетущихся в хвосте, полезно для маркетологов, которые хотят выпустить новый продукт или сделать новое ценностное предложение. Это хорошо понимал крупный поставщик, который снабжал бумагой типографии по всей Европе. Компания выполнила исследование с целью оценки заинтересованности типографий в ряде новых ценностных предложений. Они включали в себя различные варианты поставки, такие как сверхсрочная поставка, ночная поставка и поставка к определенному времени в течение рабочего дня. Типографиям задавали вопрос, с какой вероятностью они заплатили бы за дополнительные услуги, такие как консигнационная поставка, поставка дополнительных продуктов, не входящих в текущий портфель, и разного рода консультирование. Одновременно респондентов спрашивали, кем они считают себя в инновационном спектре, предложенном Роджерсом. Вопросы формулировались так, чтобы исключить предвзятость ответа.

Какое утверждение лучше всего соответствует взглядам вашей компании на новые технологии?

  • Новая технология важна для нас, и мы одними из первых начинаем использовать новый продукт или услугу (относят себя к инноваторам).
  • Мы, пожалуй, не первые пользователи, однако начинаем применять новую технологию раньше большинства других (относят себя к первопроходцам).
  • Мы предпочитаем подождать, пока не будут устранены начальные проблемы (относят себя к раннему большинству).
  • Наша организация не торопится покупать или применять новейшие технологии (относят себя к позднему большинству).
  • Мы всегда выжидаем как можно дольше и начинаем применять новые технологии, когда наша существующая инфраструктура становится бесполезной, а альтернативы отсутствуют (относят себя к плетущимся в хвосте).

Распределение типографий в обзоре было очень близко к распределению, описанному Роджерсом в его диссертации 1962 года. Самое главное, выяснилось, что типографии определенного типа и размера были более заинтересованы в новых ценностных предложениях, чем другие, и это позволило поставщику бумаги сегментировать свою клиентскую базу и предложить инновационные услуги тем, кто лучше принимал их.

Что следует иметь в виду


Польза сегментации клиентской базы заключается в выяснении, где находятся клиенты с точки зрения диффузии инноваций. Это позволяет предлагать новые продукты и услуги там, где их принимают с большей готовностью.
На рынках B2B радикальным инновациям может потребоваться несколько лет для распространения.
Стремитесь, чтобы ваши новые продукты принимали лидеры мнений, которые оказывают влияние на оставшуюся часть рынка.

Модель подрывной инновации

Как победить в конкурентной борьбе с помощью чего-то нового

Что представляет собой модель и как она работает


Зрелые рынки нередко характеризуются небольшим числом поставщиков. Такие олигополии заплывают жиром, становятся ленивыми и могут перестать заботиться о клиентах. Основное внимание они уделяют крупным клиентам, а мелких зачастую просто игнорируют. Подобная среда – плодородная почва для разрушителей шаблонов.

Разрушитель шаблонов – новый участник рынка, который видит пробел, оставленный крупными существующими поставщиками. Обычно разрушителем является небольшая компания, которая готова вести бизнес где угодно. Мелкие клиенты, от которых отказываются олигополисты, быстро оказываются под крылом разрушителя. В первый момент олигополисты не замечают или не обращают внимания на то, что кто-то подбирает крошки, упавшие с их стола.

Разрушитель ведет дела иначе, чем они. Он находит возможности удовлетворять потребности массового рынка, обычно производя продукт или услугу более эффективно, с меньшими затратами. Первые автомобили не подрывали рынок колясок на конной тяге. Они были дорогими и доступными лишь избранным. Рынок колясок на конной тяге рухнул только тогда, когда Генри Форд выпустил Ford Model T – модель, которая отличалась высокой конкурентоспособностью из-за массового производства и простейшей конструкции.

Модель подрывной инновации


Большинство клиентов ожидают повышения эффективности продуктов со временем, что обычно и происходит. Когда существующие поставщики хотят добиться роста через инновации, они стремятся сфокусироваться на среднем и верхнем ценовом сегменте рынка. Клиенты на них состоятельны. Вместе с тем с подобными инновациями существующие поставщики рискуют выпустить продукт, который будет слишком сложным для нижнего ценового сегмента и в конечном счете для массового рынка. Именно в такой обстановке новичок может сыграть роль разрушителя. Отсутствие интереса к нижнему ценовому сегменту рынка у существующих поставщиков приводит к тому, что поначалу подрывные начинания новичка никто не замечает. Продукт, предлагаемый новичком, может проигрывать уже существующим, нередко слишком сложным по отношению к потребностям, характерным для нижнего ценового сегмента. Продукт разрушителя завоевывает аудиторию, поскольку он достаточно хорош и значительно дешевле. Это позволяет новичку набрать силу и быстро нарастить объем продаж, поскольку он ориентируется на обслуживание значительной части рынка. Через короткое время разрушитель может выйти из нижнего ценового сегмента и распространить влияние на остальной рынок. Все происходит настолько стремительно, что существующие поставщики не успевают предпринять ответные действия.

Низкозатратные авиаперевозчики не только отняли бизнес у традиционных авиакомпаний, но и открыли возможность авиаперелетов для людей, которые прежде не могли позволить их себе. Существующие компании держатся за свой прибыльный бизнес. Ими движет стремление поддерживать маржу прибыли и отыскивать выгодную добычу в верхнем ценовом сегменте, а не конкурировать на массовом рынке или в нижнем ценовом сегменте.
Именно по этой причине крупные компании создают отдельные бизнес-единицы, предназначенные для вторжения и подрыва рынка. Самим им трудно сделать это в традиционном окружении, которое всеми силами стремится не допустить раскачивания прибыльной лодки.

Следует различать разрушение шаблона, происходящее в нижнем ценовом сегменте с подачи более эффективного поставщика, и более полное удовлетворение потребностей. Новый импортер автомобилей с более высоким качеством сборки или более богатой комплектацией – это не разрушитель, а просто более способный поставщик.

Происхождение модели


Концепция разрушителя шаблонов была предложена в 1995 г. Джозефом Бауэром и Клейтоном Кристенсеном в статье «Подрывные технологии: на гребне волны», опубликованной в журнале Harvard Business Review. Модель первоначально связывали с подрывными технологиями, однако потом признали, что к разрушению могут приводить не только они, но и новички, предлагающие более низкие цены, появление нового канала поставок или более эффективного способа производства продукта. После публикации своей исторической статьи в Harvard Business Review в 1995 году Кристенсен развил теорию в бестселлере «Дилемма инноватора».

Развитие модели


Теорию подрывной инновации довольно просто понять на конкретных примерах. Кристенсен, отец этой модели, написал очень много статей и работ с пояснениями, которые потребовались по той причине, что иначе легко запутаться. Можно ли считать, что рынок, который разрушает участник, предлагающий новый продукт в премиальном ценовом сегменте, действительно разрушается? Разрушает ли Tesla автомобильный рынок? В настоящее время можно утверждать, что это не так, поскольку бренд Tesla и электромобили занимают очень маленькую долю рынка в целом. Эта компания пока что не разрушила автомобильный рынок, хотя и угрожает сделать это. Теория подрывных инноваций предполагает, что разрушение начинается в нижнем ценовом сегменте массового рынка.

Большинство из нас может счесть, что Uber и эффект, который она оказала на сектор такси, является классическим примером подрывной инновации. Однако, по мнению Кристенсена, Uber не является разрушителем шаблонов. На его взгляд, это компания, предлагающая инновацию, т. е. она постепенно улучшает существующую индустрию такси.

Автор настоящей книги считает, что поиски точного определения подрывной инновации отвлекают от пользы, которую эта концепция приносит маркетологам. В реальности не имеет значения, начинается ли разрушение в нижнем ценовом сегменте и потом идет вверх или в верхнем ценовом сегменте и потом идет вниз. И так и так инновация разрушает традиционный рынок. 3D-печать пока что не разрушила рынок, однако она вполне может сделать это в ближайшие годы по мере превращения в экономически эффективный метод производства компонентов.

Модель в действии


Примеров разрушения шаблонов очень много:

  • Рынок традиционных энциклопедий был разрушен с появлением Wikipedia.
  • Рынок традиционных телефонных компаний разрушается под влиянием Skype.
  • Рынок персональных компьютеров разрушается смартфонами.
  • Рынок ламп накаливания разрушен светодиодными лампами.
  • Рынок металла, дерева и стекла разрушен пластиками.
  • Рынок CD разрушен цифровыми средствами коммуникации.
  • Рынок традиционной пленки разрушен цифровой фотографией.
  • Рынок пишущих машинок разрушен текстовыми процессорами и компьютерами.
  • Рынок авиаперевозок на короткие расстояния разрушен скоростными железными дорогами.

Подрывная инновация теоретически может быть детищем любой компании. Однако стремление к разрушению рынка намного сильнее у того, кто не является на нем старожилом. Понятно, что существующие компании боятся разрушения, поскольку оно угрожает их положению на прибыльном рынке. Отдельный предприниматель, небольшая компания и новичок теряют намного меньше. Их способность инвестировать в инновацию может быть ограниченной, но это не имеет значения.

Им нужна небольшая группа людей, готовых принять нововведение, – инноваторов и первопроходцев по классификации Роджерса в модели диффузии инновации. Модель диффузии инновации определяет препятствия, которые необходимо преодолеть в начале запуска продукта. Эти «пропасти» между инноваторами и первопроходцами, между первопроходцами и ранним большинством могут быть сдерживающими факторами для разрушителя шаблонов.

На протяжении многих лет сталь выплавляли на крупных интегрированных заводах с использованием бессемеровского процесса. У этих огромных заводов были очень высокие энергетические затраты, связанные с нагревом доменных печей. Такие печи работали непрерывно, и это оборачивалось проблемой в периоды низкого спроса на сталь, поскольку остывание печей было недопустимо. Во время работы на полную мощь такие сталелитейные заводы высокоэффективны. Спрос, однако, редко стабилен – он непрерывно колеблется по всему миру. Это открыло возможность для появления новой формы производства стали – небольших электрометаллургических заводов. Электрометаллургические заводы используют в качестве исходного материала стальной лом. Электродуговые печи, применяемые на этих заводах, имеют значительно большую гибкость – их легко запустить и остановить. Им не нужны огромные объемы производства интегрированных заводов. Электрометаллургические заводы могут располагаться недалеко от мест высокого спроса на сталь.

В отличие от них интегрированные металлургические заводы должны находиться поблизости от поставщиков энергоносителей и сырья. Электрометаллургические заводы разрушили традиционный рынок производства стали. Они начали с выпуска простых продуктов, таких как арматурный пруток и, с конца 1980-х гг., стальная полоса. Это позволило компаниям вроде Nucor в Соединенных Штатах быстро вырасти с нуля в 1968 году до крупнейших производителей стали в мире.

Крупные компании хорошо знакомы с угрозой подрывных инноваций. Практически все они имеют программы исследований и разработок, нацеленные на поиск прибыльных инноваций. Можно, однако, представить трудности, с которыми столкнется, например, крупный производитель ламп накаливания, если его исследовательский отдел изобретет вечную лампу. Что он сделает – скроет технологию или внедрит ее и таким образом разрушит собственный прибыльный бизнес?

В таких компаниях, как Google, есть бизнес-единицы, нацеленные на запуск подрывных технологий. Эти компании достаточно велики и богаты, чтобы так поступать. А кроме того, они культивируют предпринимательский дух. Более традиционным компаниям сделать это трудно, и они борются с угрозой подрывных инноваций, приобретая небольшие компании, которые предлагают перспективные инновации, способные пробиться на рынок.

Что следует иметь в виду


Успешному разрушителю шаблонов необходимо иметь экономически эффективное решение, которое может сработать в нижнем ценовом сегменте рынка. Разрушители предлагают дешевые, а также инновационные продукты.
Сервис Dollar Shave Club не просто более дешевый, он доставляет бритвенные принадлежности по почте.

Лучшая защита для существующей компании – создание отдельного подразделения. Dow Corning, например, защищала себя на рынке кремнийорганических смол, создав онлайнового поставщика силиконов под названием Xiameter.

Официальные партнеры

Logo nkibrics Logo dm arct Logo fond gh Logo palata Logo palatarb Logo rc Logo mkr Logo mp Logo rdb