Неограненные алмазы

Текст: Сэм Пак, Нань Чжоу, Джерардо Р. Унгсон, Институт исследований развивающихся рынков бизнес-школы СКОЛКОВО – Ernst & Young, Московская школа управления СКОЛКОВО и компания Ernst & Young

Экономические достижения отдельных государств развивающегося мира, в особенности стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай), подстегнули новые поиски очередной группы перспективных рынков и государств, способных на прорыв. В отличие от подобного подхода, в данном исследовании мы предлагаем взглянуть на проблему оценки устойчивости стран с развивающейся экономикой под другим углом зрения: проанализировать способность этих стран, в данном случае на примере БРИК, продуцировать выдающиеся компании на протяжении длительного времени. Новые конкурентоспособные предприятия не только говорят о том, каким будет рост в будущем, но и определяют динамику и устойчивость этих рынков в перспективе. После тщательного анализа, включавшего в себя оценку целого ряда финансовых показателей в нескольких сравнительных группах, были отобраны 70 компаний из стран БРИК, которые мы называем «неограненными алмазами», что отражает дефицит внимания к ним со стороны широкой общественности. Путь, которым эти «алмазы» пришли к успеху, представлен в виде систематизированного и последовательного процесса создания стоимости, который мы назвали «4С» – по числу критериев, характеризующих устойчиво высокие показатели операционной деятельности компаний. В работе содержится подробное описание этого процесса, оценивается способность «алмазов» удерживать свои конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, а также предлагаются практические выводы для применения в деловой практике.

«Неограненные алмазы»: альтернативная точка зрения на устойчивый рост

Внимание исследователей сегодня постепенно смещается в сторону следующего эшелона стран, будь это CIVETS (Колумбия, Индонезия, Вьетнам, Египет, Турция, Южная Африка), или VISTA (Вьетнам, Индонезия, Южная Африка, Турция и Аргентина), или даже группа Next-11 (Бангладеш, Египет, Индонезия, Иран, Мексика, Нигерия, Пакистан, Филиппины, Турция, Южная Корея и Вьетнам). Принимая во внимание назойливость, с которой зачастую рекламируются подобные соблазнительные конструкции, не следует все же упускать из виду тот факт, что страны БРИК по-прежнему находятся в стадии эволюционирующего развития. В отличие от многих доступных публикаций, посвященных развивающимся рынкам, авторы которых стремятся выявить новые перспективные экономики, мы предлагаем взглянуть на проблему устойчивости роста под иным углом зрения: через способность тех или иных стран продуцировать выдающиеся компании в долговременной перспективе. Практически так же, как в случае с легендарными и элитарными спортивным командами, развитие этих стран будет оцениваться не по сиюминутным результатам, а по их способности стабильно воспитывать успешных «игроков» на протяжении времени. Аналогично новые конкурентоспособные фирмы не только показывают, как будет изменяться траектория роста в будущем, но также определяют динамизм и устойчивость этих развивающихся рынков на длительную перспективу.

Выявление нового поколения выдающихся компаний в странах БРИК потребовало значительных усилий, кульминацией которых стало трехлетнее исследование, проведенное нами совместно с Ernst & Young. Для оценки эффективности компаний использовался целый набор индикаторов за почти десятилетний период с 2000 по 2009 год: темпы роста, доля рынка, рентабельность и эффективность. Мы анализировали частные фирмы, потому что предприятия, действующие в иных формах собственности, такие как государственные компании, могут преследовать иные цели. Например, решать административные задачи. Кроме того, мы сравнивали перспективные компании со схожими с ними предприятиями, используя весьма жесткие требования и стандарты. В результате получился список из 70 компаний из стран БРИК, который мы образно называем «неограненными алмазами», находящимися в процессе «огранки».

Проще говоря, «неограненные алмазы» – это самые эффективные компании из стран БРИК. За последние десять лет «алмазы» выросли в среднем на 43,12%. Другими словами, они удва­ивали свои продажи каждые 1,93 года. В случае с китайскими «алмазами» удвоение их оборотов происходило и вовсе за удивительное время – в среднем за 1,45 года. Однако выдающиеся достижения этих компаний проявляются не в одном только росте. Все они находятся на первых ролях в списках 500 крупнейших и первых 25 производственных компаний своих стран, равно как и достойно смотрятся на фоне сопоставимых предприятий остального мира, опережая их по рентабельности и доходности активов в длительной перспективе.

Как все эти компании добились подобных успехов? Могут ли они оставаться столь же эффективными на протяжении долгого времени? Какие уроки могут извлечь для себя другие корпорации со всего мира на их выдающемся примере? 

Система «4C» для устойчиво высоких показателей

Что составляет цену реальных алмазов? Час­тично она определяется их дефицитом, но на конечную стоимость камня также влияет и великое множество других факторов. «Сырые» алмазы тщательно распиливают, гранят и полируют для того, чтобы убрать недостатки. Это сложный и безжалостный процесс, в результате которого алмаз становится даже еще дороже, чем до того.

В соответствии со стандартным протоколом оценка стоимости бриллиантов производится по четырем пунктам – огранка, цвет, чистота и каратность, – которые известны как правила четырех «Си» («4С»).

Результаты проведенного нами исследования свидетельствуют о том, что в процессе своего развития наши «алмазы» также проходят через аналогичный скрупулезный и последовательный процесс, начиная с создания предпринимательских компаний, выработки ключевых компетенций в маркетинговой и операционной деятельности и заканчивая созданием условий для долговременного прибыльного роста. Мы называем это процессом четырех «Си» для сохранения устойчиво высоких показателей работы.

1. Капитализация «позднего развития»: «алмазы» умеют превращать рыночные сигналы в реальные возможности. Эти сигналы связаны с изменениями условий в индустрии и нововведениями в государственной политике, ориентированными на либерализацию рынков и импортозамещение – что в нашей терминологии мы называем «поздним развитием».‡

• Основатель китайской Linyang Group Лу Юнхуа заметил перспективный рынок модернизированных электросчетчиков, проанализировав динамику роста среднего класса, представители которого предъявляют повышенные требования к сервису.

• Индийская Asia Paints воспользовалась слабостью импортеров, чтобы создать мощную внутреннюю индустрию по производству красок.

• Бразильский производитель бытовой техники Esmaltec разрушил стереотипы в процессе создания и маркетинга новых продуктов на весьма насыщенном рынке электротехнических товаров для дома.

• Российский производитель мясопродуктов «Велком», обнаружив, что потребительские предпочтения смещаются от традиционных к специализированным мясным изделиям, сумел с успехом перестроить свой ассортимент.

2. Создание инклюзивных рыночных ниш и сегментов: помимо генерирования спроса на уже давно присутствующие на рынке товары, «алмазы» не знают себе равных в консолидации фрагментированного спроса, который до этого оставался неудовлетворенным.

• Производитель медицинского оборудования из КНР Mindray Medical International поспорил с доминированием импортной техники на китайском рынке, наладив внутреннее производство своего автоматического гематологического анализатора, который позволил ему занять значительную рыночную нишу.

• Российский «Вимм-Билль-Данн» перестроил свою систему бренд-менеджмента, выведя на рынок различные марки соков и нектаров в низкой, средней и высокой ценовых категориях, различающиеся по качеству и нацеленные на потребителей с разными уровнями доходов.

• Индийский Titan сделал ставку на то, что все более многочисленные представители среднего класса в его стране будут отдавать предпочтение кварцевым часам, а не традиционным механическим. Но чтобы эта ставка сыграла, необходимо было обеспечить исключительно качественный дизайн, брендирование и создать систему дистрибуции на локальном уровне – компетенции, которыми Titan в конечном итоге овладел.

3. Достижение операционной эффективности: чтобы поддерживать устойчиво высокие операционные показатели и подготовиться к следующему этапу рыночной экспансии, «алмазы» используют дополнительные драйверы на всех участках цепочки создания стоимости. Прежде всего это внедрение лучших практик в управление цепью поставок, совместные инновации, неукоснительное соблюдение стандартов качества, а также использование гибкой и стройной системы менеджмента.

• Став пионером в создании стратегических партнерств с ведущими университетами по всему миру, китайский разработчик фотоэлектрических элементов Jinglong создал первую солнечную батарею с наивысшим коэффициентом фотоэлектрического преобразования.

• Российская МЛВЗ создала исключительную систему менеджмента, отмеченную почетным паспортом предприятия высокого качества.

• Индийский производитель турбин и бойлерных установок Thermax реализовал свою программу инноваций за счет создания долгосрочных технологических партнерств, воспитания и развития местных талантов и бескомпромиссного улучшения качества своей продукции.

• Последовав примеру L’Oréal, бразильская Natura перестроила свой R&D-центр в первичную операционную платформу, включающую в себя большое число исследователей, приглашенных из ведущих учебных заведений страны, и создала для них систему поощрений за значительные достижения в исследуемой области.

4. Создание условий для прибыльного рос­та: «алмазы» могут усилить свои внутренние компетенции в процессе поэтапной экспансии на рынки и интернационализации для достижения мировых стандартов.

• Китайские «алмазы» создают тесные деловые связи на местном уровне для быстрой и широкой диверсификации своей деятельности по всему миру.

• Бразильские «алмазы» отдают предпочтение постепенной диверсификации, создавая связи на местном уровне и локальные бренды, прежде чем выйти на зарубежные рынки.

• Российские «алмазы» опираются на логистику, рыночную разведку, навыки в области менеджмента и финансовый капитал как на основу для целенаправленной диверсификации.

• Индийские «алмазы» вначале выходят на ведущие позиции у себя дома, прежде чем начать международную экспансию.

Можно ли оставаться успешным в долгосрочной перспективе?

В ходе нашего исследования мы уделили особое внимание тому, чтобы понять, могут ли «алмазы» сохранить свой успех на протяженном отрезке времени. В этой связи мы исследовали изменения в условиях приватизации, индустриальные тренды и переходы, демографические сдвиги в различных сегментах среднего класса в странах происхождения «алмазов», ожидаемые изменения в структуре спроса и потребления, перспективы будущих конкурентов и растущую потребность в ускоренной интернационализации. В итоге результаты наших изысканий показали, что конкурентные позиции «алмазов» оставались сравнительно прочными и защищенными на исследованном нами десятилетнем отрезке времени, несмотря на определенные входные барьеры или умеренность динамики развития их отраслей. Иными словами, для того чтобы оставаться успешными в течение длительного периода времени, необходимо нечто большее, чем просто получение конкурентных преимуществ. Для этого нужно уметь удерживать конкурентные преимущества за счет отличной работы на протяжении долгого времени. Особенно когда есть признаки того, что отрасль, в которой действует компания, может быть не столь привлекательна по сравнению с другими.

Следствия для научной работы и деловой практики

Но почему стоит обратить внимание на «алмазы»? По нашему мнению, для этого есть три причины. Во-первых, их успех и направление траектории их дальнейшего роста заранее говорят о будущих «правилах игры», по которым предстоит играть компаниям не только из развивающихся, но и из развитых стран. Понимание составляющих их успешной работы дает важные подсказки о том, как преуспеть в эру «позднего развития» на emerging markets. Во-вторых, эти «алмазы» вполне могут превратиться в серьезных конкурентов или стратегических партнеров для других предприятий уже в обозримом будущем. Из этого следует, что их игнорирование или попытки подрыва их позиций сегодня могут сделать бизнес иной компании более уязвимым в случае, если им предстоит конкурировать напрямую. Понимание же их мотивов и целей может оказаться полезным, если эти предприятия в будущем станут партнерами или ключевыми поставщиками. В-третьих, изучение «алмазов» также выявляет важные изменения в странах БРИК. В особенности направление развития институциональной среды, изменение и начало новых этапов в их индустриальном развитии, последние нововведения в государственной и регуляторной политике, а также нарастающие изменения в конкурентном положении компаний по отношению друг к другу.