Уроки первопроходцев

Heineken продает свое пиво более чем в 170 странах мира, но когда эта третья по величине пивоваренная компания мира ведет свой бизнес в Африке, то понимает, что здесь она должна играть по иным правилам. В Африке Heineken управляет не только пивоваренными заводами, но и собственными водоочистными и электростанциями. Именно так компания преодолевает главное затруднение континента: общеизвестную неразвитость и ненадежность его инфраструктуры.

Heineken поняла, что хотя Африка и ставит перед производителями потребительских товаров довольно существенные препятствия, все же они не являются непреодолимыми. При этом поиск нестандартных путей для их обхода может себя оправдать. Продажи компании в Африке и на Ближнем Востоке почти преодолели рубеж 2 млрд евро, а норма ее операционной прибыли составила здесь 26% в 2010 году.

Многие из африканских проблем схожи с теми, что встречаются на других развивающихся рынках, поэтому международные игроки, вероятно, уже отточили навыки, необходимые для их решения. Тем не менее наше исследование показывает, что пять из этих проблем более выражены в Африке, чем на других рынках, и поэтому требуют специфических решений. Эта пятерка наиболее существенных вызовов, с которыми приходится иметь дело компаниям в Африке, выглядит так: неразвитость инфраструктуры; неорганизованность и фрагментарность розничной торговли; отсутствие надежных исследований рынка; нечеткие и постоянно меняющиеся правила регулирования; сильно ограниченный резерв квалифицированных кадров.

Опираясь на наше исследование и опыт работы с лидерами рынка, мы сформулировали несколько эффективных подходов, которые потребительские компании могут взять на вооружение для успешной работы в подобных условиях.

Придумайте нестандартные решения для преодоления проблем, связанных с неразвитостью общественной инфраструктуры в Африке, сократите операционные издержки и будьте инновационными, чтобы компенсировать потери.

На всей территории Африки развитие бизнеса сдерживается частыми перебоями в энергоснабжении. Нигерийские компании сталкиваются в среднем с 26 отключениями электроэнергии в месяц. В дополнение к проб­лемам с электричеством остро стоит вопрос ненадежности транспорта. За исключением ЮАР, дорожная сеть в Африке слаборазвита даже на фоне других развивающихся экономик мира: на 100 км2 территории здесь приходится менее 100 м дорог, тогда как в Китае – 400 м, в Индии – 1,5 км.

Успешные компании знают, что они не могут полагаться на африканскую инфраструктуру и что ее использование будет увеличивать их издержки. Они разрабатывают стратегии инвестиций в собственные системы обеспечения, если таковые необходимы, и снижения дополнительных издержек. Они покупают электрогенераторы, строят резервуары для воды и даже иногда прокладывают дороги. Например, в Гане, где наблюдаются частые перебои с водоснабжением, одна компания, специализирующаяся на производстве напитков, смогла избежать зависимости от ненадежного муниципального сервиса. Для этого она выстро­ила гигантские водяные танки, чем обеспечила бесперебойные поставки воды для своих предприятий.

Лидеры рынка сохраняют конкурентоспособность, компенсируя высокие расходы на инфраструктурные решения жесткостью системы управления издержками и финансовыми ресурсами. Возьмите нигерийскую «дочку» Heineken Consolidated Breweries. Ключевым элементом бизнеса этой компании является эффективная система управления издержками. Зарплаты ее сотрудников скорее соответствуют их уровню в региональных и местных компаниях, чем в транснациональных корпорациях. Для дальнейшего сокращения издержек Consolidated Breweries использует много ручного труда на определенных участках своего производства и там, где возможно, заменяет подержанную технику на новое дорогостоящее оборудование.

Еще один нестандартный способ преодолеть некоторые трудности, связанные с недостатком нужной инфраструктуры, состоит в том, чтобы применять инновационные подходы при создании самого продукта. Успешный пример этого рода – Cowbell. Это расфасованное по маленьким пакетикам сухое молоко от компании Promasidor, африканского производителя напитков, молочных и пищевых продуктов.

Благодаря ему Promasidor смогла обойти некоторые фундаментальные проблемы, из-за которых молочные продукты до сих пор слабо распространены на Африканском континенте: недостаток холодильников и безопасной воды для разбавления молочного порошка. Promasidor заменила животный жир в своем молоке на растительный, чтобы увеличить срок годности продукта и снизить зависимость от холодильников на протяжении всей цепи поставок. Африканские дети просто высыпают сухое молоко прямо на язык, не заботясь о том, где взять чистую воду для его разведения. В итоге сегодня Promasidor – лидер на рынке сухого молока в Нигерии.

Помимо прочего неразвитость инфраструктуры усиливает риск перебоев с поставками сырья. Ведущие компании решают эту проблему, укрепляя отношения с поставщиками или создавая вертикально интегрированную структуру для того, чтобы обеспечить себе запас критически важных сырых материалов, эффективнее управлять издержками и уменьшить непредсказуемость поставок. Компания Heineken поставила перед собой амбициозную цель: довести долю сырья, закупаемого у местных поставщиков, до 60%, чтобы обеспечить качество продукции и надежность поставок. Это взаимовыгодное сотрудничество: пивовары избавляют себя от риска перебоев в работе на местном рынке, а местная экономика выигрывает благодаря появлению новых рабочих мест, генерируя доход, который может стимулировать рост потребительских расходов и, возможно, улучшить государственные отношения. Кроме того, компания проводит обучение фермеров для повышения урожаев – еще один шаг в направлении создания более надежной цепочки поставок.

В свою очередь, компания Coca-Cola совместно с некоммерческой организацией TechnoServe и фондом Билла и Мелинды Гейтс реализовали несколько успешных проектов в сотрудничестве с региональными властями и ассоциациями фермеров в Кении и Уганде. Их главной целью было повышение урожайности и качества выращиваемых здесь маракуйи и манго. Растущий спрос на фруктовые соки в обеих странах открыл прекрасные перспективы для значительного увеличения объемов сбыта. Тем не менее производство соков серьезно сдерживалось низким качеством сырья и его дефицитом. Благодаря началу партнерских отношений примерно с 50 тыс. местных производителей Coca-Cola сумела значительно расширить свой соковый бизнес – во благо себе и африканским фермерам. 

В Африке существует невероятный дефицит данных об особенностях поведения потребителей. Ведущие компании сегодня заново возвращают себе необходимые компетенции, давно переданные ими на аутсорсинг специализированным агентствам на развитых рынках. Они самостоятельно собирают информацию об Африке, вместо того чтобы зависеть от скудных и не слишком надежных данных, получаемых от публичных исследовательских институтов

Разработайте многомерные модели для продвижения товара на рынок и максимально широкого охвата потребителей.

Серьезный вызов – утвердиться на рынке, где большинство потребителей все еще предпочитают делать покупки у традиционных или неформальных ретейлеров. 

На традиционные форматы приходится более 80% официального оборота розничной торговли в Африке. Она представлена очень мелкими торговыми точками и специализированными магазинами, рассыпанными по городам и в сельской местности. Обороты розничных магазинов современных форматов растут главным образом за пределами Южной Африки. Тем не менее на них по-прежнему приходится лишь незначительная часть совокупных объемов формальной розничной торговли.

Неформальные ретейлеры – это незарегистрированные продавцы, в числе которых «разъездные лоточники» (уличные торговцы), «домашние лавки» (семейные магазинчики, расположенные прямо в домах) или «питейные» (нелицензионные пабы) в Южной Африке. Считается, что на них приходится существенная, хотя и с трудом поддающаяся точному подсчету доля в обороте африканской розницы. Для сравнения: по некоторым оценкам, на неформальную экономику приходится от 30 до 60% ВВП в отдельных странах Африки†. А некоторые категории потребительских товаров, такие как продукты питания, алкогольные напитки и табак, реализуются преимущественно через неофициальные каналы.

Успешные компании получают конкурентные преимущества благодаря сохранению гибкости и способности адаптироваться – качествам, необходимым, чтобы приспособиться к столь разнообразному розничному рынку. Они вступают в партнерские отношения со сторонними дистрибьюторами и оптовиками для максимального охвата рынка, сотрудничают с традиционными ретейлерами в точках продаж. Помогают неформальным продавцам формализоваться и постепенно приобрести компетенции и возможности, необходимые для роста в рамках современных форматов.

Для ускорения рыночной экспансии многие компании создают сеть доверенных сторонних дистрибьюторов и оптовиков. При этом они объединяют своих продавцов с персоналом дистрибьюторов для того, чтобы обеспечить необходимый контроль. Например, одна из ведущих продовольственных компаний назначает собственных супервайзеров продаж в каждую компанию своих субдистрибьюторов – в общей сложности по 10–30 на каждом рынке. Супервайзер работает в компании-субдистрибьюторе, отвечая за управление складом и имидж бренда, тогда как сам субдистрибьютор берет на себя логистику и бухгалтерский учет. Аналогично еще один производитель продовольствия возлагает на своих дистрибьюторов обязанности по пополнению ассортимента и кассовым операциям, но его собственный персонал отвечает за поиск мест для новых торговых точек, выкладку товаров на полки и содействие дистрибьюторам в развитии необходимых профессиональных навыков и компетенций.

Другой подход предполагает прямое сотрудничество с традиционными торговыми точками с целью увеличения их продаж и оптимизации системы дистрибуции, а в дальнейшем и профессионализации местной торговли. Например, компания Diageo помогает традиционным африканским ретейлерам улучшить свой бизнес, обучая их выкладке товаров по категориям и методикам управления поведением покупателя.

Кроме того, в отдельных категориях компании могут увеличить продажи, убедив неформальных продавцов формализовать свой бизнес. Так, пивоваренная компания SABMiller содействовала превращению подпольных баров в Южной Африке в официальные точки продаж, в том числе направила туда своих сотрудников для помощи в подготовке и подаче необходимых для получения лицензии документов, а также организуя информационные семинары. Кроме того, компания дала всем лицензированным заведениям право пройти курсы обучения по обслуживанию клиентов, управлению складом, бухгалтерскому учету, кредитному контролю и ответственному потреблению алкоголя. Инвестиции SABMiller в эту программу, стартовавшую в 2002 году, превратили сеть подпольных торговцев в новый процветающий сегмент розничного рынка. В общей сложности компания обучила 12,4 тыс. местных владельцев баров. Продажи этих новоиспеченных легальных ретейлеров выросли в среднем на 31%.

Наконец, ведущие игроки в Африке заранее готовятся к росту оборотов торговли современных форматов. Они инвестируют в категорийный менеджмент, совместные исследования покупательского поведения и интегрированные цепочки поставок. Отдельные компании уже начали разрабатывать собственные внутрикорпоративные системы дистрибуции, чтобы обслуживать более плотно заполненные городские центры и централизованные торговые сети.

Усильте свои конкурентные преимущества, собирая собственную информацию о быстро меняющемся потребительском и торговом ландшафте Африки.

Создание собственных возможностей для анализа потребителей и клиентов, аналитических систем и ноу-хау – проверенный способ ликвидировать недостаток критически важной рыночной информации. В Африке существует невероятный дефицит данных и знаний о потребностях и особенностях поведения потребителей, равно как обо всем сегменте розничной торговли в целом. Ликвидировать этот дефицит становится еще более сложной задачей, учитывая невероятное разнообразие потребителей и самих рынков в Африке. Ведущие товаропроизводители сегодня заново возвращают себе необходимые компетенции, давно переданные ими на аутсорсинг специализированным агентствам на развитых рынках. Они самостоятельно собирают информацию об Африке, вместо того чтобы по-прежнему зависеть от скудных и не слишком надежных данных, получаемых от публичных исследовательских институтов.

Отдельные корпорации запускают научно-исследовательские программы для изучения особенностей поведения и предпочтений потребителей для каждого африканского рынка в отдельности. Компания Olam, ведущий мировой сельхозпроизводитель, также владеющий бизнесом по выпуску фасованного продовольствия на Африканском континенте, много вкладывает в исследования, нацеленные на выявление существенных различий между потребителями в Западной Африке. Эти средства инвестируются не только для того, чтобы компания могла создавать продукт в точном соответствии с местными требованиями и предпочтениями, но также чтобы находить новые перспективные ниши для роста.

Ведущие производители фасованных товаров, кроме того, собирают данные по розничному рынку путем опросов на местах и исследований в точках продаж. В 2008 году одна компания, специализирующаяся на выпуске напитков, провела масштабное исследование в Нигерии, чтобы собрать информацию о расположении, размере и обороте оптово-розничных магазинов в этой стране. Полученные данные помогли компании оценить важность различных торговых точек и внести соответствующие коррективы в свою стратегию дистрибуции. Среди прочих изменений компания смогла заново расставить приоритеты в отношении магазинов, которые она обслуживала и инспектировала.

Установите партнерские отношения с местными стейкхолдерами – властями, бизнесом и сообществами, – чтобы укрепить свою репутацию.

Это остроумный способ бороться со сложностями политического устройства или прорываться сквозь хитросплетения регуляторных или торговых барьеров, с которыми компании сталкиваются в Африке. Не секрет, что во многих странах континента деловой климат страдает из-за бюрократии, коррупции, постоянных изменений в правилах регулирования. Не на пользу ему и хождение в Африке множества национальных валют, а также наличие протекционистских барьеров, что зачастую приводит к дороговизне импорта.

Завязывая тесные отношения с заинтересованными сторонами на местах, компании в конечном итоге получают возможность влиять на местную повестку дня. 

Promasidor заменила животный жир в своем молоке на растительный, чтобы увеличить срок годности продукта и снизить зависимость от холодильников на протяжении всей цепи поставок. Африканские дети просто высыпают сухое молоко прямо на язык, не заботясь о том, где взять чистую воду для его разведения. В итоге сегодня Promasidor – лидер на рынке сухого молока в Нигерии

Лидеры рынка сотрудничают с местными деловыми сообществами. Они включают локальных бизнес-лидеров в советы директоров своих компаний или проводят листинг на местной фондовой бирже. Инвестируют в развитие местного сообщества, стремятся сформировать взаимовыгодные партнерские отношения с органами власти на местах. Например, в Кении был высок уровень потребления контрафактного алкоголя, вызывавшего опасные побочные эффекты, включая слепоту, и даже приводившего к летальным исходам. В то же время относительно высокие налоги делали сегмент дешевого алкоголя недоступным для крупных пивоваров Восточной Африки. Компания Diageo получила поддержку своего нового продукта со стороны кенийского правительства, предложив более безопасную и законную альтернативу: разливное пиво в герметичных кегах. Правительство помогло сделать этот продукт доступным для потребителей, снизив для него налоговую ставку.

Пивоваренная компания SABMiller содействовала превращению подпольных баров в Южной Африке в официальные точки продаж, в том числе направила туда своих сотрудников для помощи в подготовке и подаче необходимых для получения лицензии документов, а также организуя информационные семинары. Продажи этих новоиспеченных легальных ретейлеров выросли в среднем на 31%

Уделяйте внимание набору, развитию и сохранению у себя местных квалифицированных кадров, особенно управленцев среднего и высшего звеньев.

Хорошо известно, что Африка испытывает острый дефицит квалифицированных специалистов, главным образом из-за низкого уровня образования местного населения и вызыва­ющей большое беспокойство утечки мозгов – непрекращающегося исхода высокообразованных работников с континента.

Утечка высококвалифицированной рабочей силы из Африки – главная проблема компаний:

• С 1990 года около 20 тыс. профессионалов ежегодно уезжают из Африки.
• В 2000 году каждый восьмой африканец с университетским дипломом проживал в странах ОЭСР.
• Около 70 тыс. студентов ежегодно уезжают из Африки, и только 50% из них возвращаются обратно.
• Утечка мозгов ежегодно обходится Африке в 4 млрд долларов, которые расходуются на оплату труда 100 тыс. экспатриантов с Запада, необходимых для ликвидации дефицита квалифицированных кадров.

Только представьте, что ежегодно Африку покидают более 70 тыс. студентов, из которых возвращается лишь каждый второй. Ведущие компании понимают, что в условиях подобного дефицита создание значительного кадрового резерва требует больших усилий и ресурсов на долгосрочную перспективу.

Чтобы привлечь лучшие местные кадры, ведущие компании усиливают и рекламируют деловую репутацию, мощь и присутствие своего бренда на рынке. Некоторые фирмы запускают кампании по набору выпускников и учебные программы, открывают ясные перспективы для карьерного роста, чтобы содействовать повышению квалификации сотрудников и удержать их у себя. В числе возможных приманок – предложение интересных должностей и ротация популярных рабочих мест. Успешные компании следят за тем, чтобы уровень выплачиваемых ими заработных плат соответствовал не только их величине у прямых конкурентов на местном рынке, но также у предприятий в других динамично растущих секторах, таких как финансы или телекоммуникации, которые могли бы переманить к себе их сотрудников. Кроме того, они прибегают к услугам экспатриантов, для того чтобы временно компенсировать дефицит местных специалистов.

У одного из ведущих мировых производителей товаров повседневного спроса тщательно проработанный план привлечения и развития местных кадров являлся неотъемлемой частью его стратегии. Эта компания наняла больше сотрудников, чем в действительности ей было нужно. Таким образом она создала своеобразную подушку безопасности, которая страховала ее перед дефицитом кадров в будущем.

Для развития своих сотрудников компания разработала программы обучения и ввела институт наставничества с ежеквартальной отчетностью и инструктажем. Чтобы удержать работников, компания улучшила систему вознаграждений, выплачивая лучшим сотрудникам повышенную компенсацию. Другой важной мерой стало внедрение процедур и численных показателей для оценки динамики профессионального развития персонала. Например, в практику была введена отчетность о случаях увольнений сотрудников. Наконец, для того чтобы закрывать текущие кадровые бреши, компания привлекала квалифицированные кадры с других рынков, а также временно вводила дополнительные уровни в корпоративной иерархии, чтобы сохранить управляемость системы контроля. Несмотря на то что дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается ключевой проблемой для этой компании, принятые меры позволили существенно снизить ее остроту и заметно продвинуться навстречу своим стратегическим целям.

Все это практические примеры того, как компании преодолевают разные проблемы при ведении бизнеса в Африке. Однако, как смогли убедиться все эти первопроходцы, для того чтобы успешно освоиться в африканских условиях, необходимо иметь еще одно ключевое качество: обладать предпринимательским мышлением. Это означает легко адаптироваться к препятствиям и возможностям, возникающим на пути, не бояться брать на себя специ­фические риски, которые не возникают при ведении бизнеса в большинстве других стран мира, и следовать внутренним ощущениям, принимая решения в условиях дефицита необходимой информации. Чтобы добиться успеха в Африке, вам не нужно отбрасывать все, чему вы научились на развитых рынках. Но что вам необходимо непременно, так это культивировать в себе смелость, проворство и изобретательность.