Контролируемые ошибки

Конъюнктура цен на энергоносители ставит нефтегазовые компании перед вызовом – как сохранить инвестиционную активность в условиях снижения доходов. Периоды низких цен уже бывали (с минимумами в 1968, 1986, 2009 годах), и каждый раз отрасль адаптировалась. Мы уже видим сокращение глобальной инвестактивности и концентрацию на ключевых проектах.

За последние пять лет рост капитальных инвестиций в России составил 45%. Сейчас объемы снижаются, инвестиции становятся более точечными, хотя по-прежнему масштабными. И здесь-то компании сталкиваются с типичными проблемами: сроки реализации сдвигаются, сметы пересматриваются, некоторые проекты так и остаются на бумаге.

Основная проблема – качество управления инфраструктурными проектами. Она справедлива не только для российских, но и для международных нефтегазовых компаний. Большинство мировых проектов сталкивается с типичными препятствиями, приводящими к превышению бюджета, срыву сроков сдачи в эксплуатацию, а то и приостановке реализации. Среди известных примеров – проект Gorgon компании Chevron в Австралии (превышение фактических инвестиций по сравнению с плановыми на 40%), Кашаганский проект совместного оператора NCOC в Казахстане (превышение на 223%) и проект Shell на Аляске, который был остановлен после того, как в него было вложено более 5 млрд долларов.

Зачастую причиной неэффективной реализации проектов становятся внешние факторы: изменение политической ситуации, повышение цен на материалы и оборудование или запрет на использование определенных технологий. Однако не меньшее влияние оказывают процессные и организационные проблемы. Но важное преимущество в их управляемости.

Причины процессных проблем видны уже на начальных этапах. Давление со стороны акцио­неров заставляет сокращать время на детальную проработку, что влечет за собой ошибки в расчетах бизнес-кейсов и некорректное планирование.

Для согласования проектов на инвесткомитетах зачастую используются оптимистичные оценки сроков и бюджетов, что при отсутствии детальной проверки бизнес-кейсов независимыми сторонами на этапе планирования приводит к фактическим потерям во время реализации.

Еще один камень преткновения – неэффективные операционные процессы (преимущественно закупки и логистика) и процессы согласования решений. Например, на проекте Gorgon компании Chevron корабли с оборудованием простаивали в портах по несколько дней в связи с отсутствием места для разгрузки, что приводило к потере до 500 тыс. долларов в день.

Ключевая проблема управления проектами – отсутствие центров ответственности за принятие стратегических и операционных решений. Это особенно критично в совместных предприятиях и консорциумах. Например, в процессе реализации Кашаганского проекта каждый партнер (Shell, Eni, Total SA, ConocoPhillips, правительство Казахстана) имел собственный, внутренний аудит, процедуры и внутренние коммуникации. Приведение к «единому знаменателю» происходило на многочисленных управляющих комитетах, что тормозило реализацию проекта.

Во многих случаях менеджменту не хватает аналитической поддержки для принятия решений. Может ли ваша компания немедленно узнать, какое количество персонала занято на проекте? Какой объем финансирования уже был израсходован, на что и в какие сроки? Какие детальные проектные результаты уже достигнуты? Как показывает практика, немногие бизнесы знают ответы на эти вопросы и могут оперативно выявлять источник проблем при отклонении от плановых показателей.

Екатерина Козинченко – генеральный директор Strategy& (часть международной сети PwC).