«Ростех». Перезагрузка

Едва ли не с первого дня существования госкорпорация «Ростехнологии», основанная в 2007 году с программной целью содействовать разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции гражданского и военного назначения, была объектом общественной критики. Негативная риторика в ее адрес в известной мере концентрировалась на громоздкой, непрозрачной структуре компании и, как следствие, ее низкой эффективности, особенно заметной на фоне ведущих мировых оборонных и технологических конгломератов с сопоставимой структурой бизнеса. Так, в 2014 году выручка американских United Technologies Corporation (UTC) и Boeing в расчете на одного сотрудника составила без малого 550 тыс. и 310 тыс. долларов соответственно. Тогда как этот же показатель российской госкорпорации, объединившей около 700 крупных промышленных предприятий с общей численностью сотрудников более полумиллиона человек, оказался на уровне 1,3 млн рублей. Или всего 23 тыс. долларов по официальному курсу на конец прошлого декабря.

Хотя спорить со статистикой сложно, по сути, такие результаты – прямое следствие первого этапа развития госкорпорации, которой пришлось потратить несколько лет на то, чтобы собрать, санировать и возвратить к нормальной работе десятки доставшихся ей разрозненных оборонных и промышленных предприятий, из которых не менее трети находилось в критическом или предбанкротном состоянии. Но этот этап остается в прошлом. В начале 2014 года было объявлено о начале программы масштабной реформы госкорпорации, которая получила новое название – «Ростех» – и обновленный логотип. Одновременно была принята новая стратегия развития до 2020 года, в числе прочего предполагающая структурную перестройку компании с целью повышения ее управляемости и эффективности, которая должна приблизиться к уровню мировых конкурентов и в дальнейшем привести к пропорциональному росту ее капитализации и выручки.

С этой целью «Ростех» реорганизуют в соответствии с бизнес-моделью корпорации развития, структура которой выстроена вокруг 15 холдинговых компаний по видам деятельности, часть из них впоследствии может быть выведена на биржу. Центральный аппарат корпорации возьмет на себя функцию стратегического планирования и контроля, что также соответствует модели лидеров отрасли. В результате уже через пять лет выручка «Ростеха» должна превысить 2,1 трлн рублей (более 31,5 млрд долларов по текущему курсу), а выработка на одного сотрудника – удвоиться, достигнув 4 млн рублей (60 тыс. долларов).

Одной из важнейших мер программы станет сокращение управленческого аппарата, численность которого на начало реформы составляла 85 тыс. человек, или 18% общего количество сотрудников корпорации, против 5–10% у западных конкурентов. Уже до конца будущего года количество менеджеров «Ростеха» планируют сократить вдвое, что должно повысить управляемость, скорость и гибкость принимаемых решений. О том, какие цели преследует кадровая политика корпорации, по каким критериям будет оцениваться ее управленческий состав и почему оптимизация не должна негативно повлиять на производственные результаты, в интервью BRICS Business Magazine рассказала директор по организационному развитию «Ростеха» Анна Шарипова.

Прежде всего давайте определимся с терминами. Как называть процессы, которые сейчас происходят в «Ростехе»? Все-таки сокращение или оптимизация?

Сокращение – это когда процесс увольнения первостепенен. Так можно делать, если ставить цель снизить численность сотрудников на
10–20%. Каждый руководитель вполне способен найти резервы для такого сокращения. Если же речь идет о более серьезных целях при сокращении численности, необходимо сначала провести анализ ключевых процессов и функций и в целом критически посмотреть на сложившуюся модель управления. Поэтому у нас идет процесс оптимизации. Это комплексная задача, направленная на повышение эффективности работы, максимально рациональное построение функций и процессов.

Зачем потребовалось проводить столь сложные изменения в кризис?

В нестабильной экономической и политической ситуации устойчивость могут сохранять только компании, готовые быстро меняться и адаптироваться к новому. «Ростех» развивается и все больше осознает себя участником рынка, который живет по правилам эффективности, конкурентоспособности. Это означает, что корпорация должна пройти через обновление своей стратегии, перестройку процессов принятия управленческих решений, в том числе кадровых, изменение системы мотивации.

Что в результате?

Результатом оптимизации должен стать компактный корпоративный центр, способный быстро принимать эффективные стратегические и операционные решения, реагировать на стремительно меняющуюся обстановку.

Как организована работа по оптимизации? Она уже развернута в холдингах или касается пока только центрального аппарата?

Мы решили начать с себя, то есть с центрального аппарата. Этим мы подаем пример нашим холдингам, показываем им, что мы с ними в одной лодке и что никаких исключений ни для кого нет.

Этой осенью мы должны защитить перед наблюдательным советом программы оптимизации наших холдингов. Для этого мы будем сейчас совместно с их руководителями проводить аналитическую подготовительную работу.

Эффективность процессов напрямую зависит от качества и производительности работы управленческого корпуса. Как вы собираетесь отделять эффективных менеджеров от неэффективных?

Как ни парадоксально, но именно готовность к изменениям – залог стабильности компании в долгосрочной перспективе. Гибкие компании, готовые своевременно реагировать на актуальные вызовы рынка, смогут чувствовать себя стабильно вне зависимости от макроэкономической конъюнктуры

Четкие критерии результативности и механизмы управления этими показателями в «Ростехе» сейчас активно внедряются. Это комплексный проект, включающий в себя стимулирующую к результатам систему мотивации, качественное бизнес-планирование, навыки руководителей создавать обратную связь и договариваться с сотрудниками о целях.

Сколько времени для этого понадобится?

Настройка и внедрение системы управления результативностью займут несколько лет, и по мере ее развития мы сможем гораздо более объективно оценивать эффективность сотрудников. Поэтому сейчас акцент в оптимизации смещен на анализ ключевых процессов. Мы убираем дублирование, улучшаем систему принятия решений, оптимизируем лишние иерархические звенья. Все это направлено на упрощение и повышение прозрачности.

Особый статус «Ростеха» как госкорпорации вносит известную специфику в его работу. Применимы ли в вашем случае стандартные подходы к реорганизации, используемые в частном бизнесе?

Действительно, статус государственной корпорации предполагает определенную специфику работы, не свойственную частному бизнесу. Например, мы подпадаем под законодательное регулирование в области госзакупок. Мы обязаны своевременно реагировать на все обращения граждан. К нам предъявляются серьезные требования по регламентации всех ключевых процессов. Все это утяжеляет нашу структуру и функции. Кроме того, необходимость постоянного взаимодействия с государством как с нашим основным акционером в лице органов исполнительной власти предполагает дополнительную и существенную нагрузку в части документооборота, не свойственную частному бизнесу.

Вместе с тем это не повод не заниматься повышением эффективности. Что касается отдельных холдинговых компаний «Ростеха» и их ключевых производственных и управленческих процессов, то они вполне сопоставимы с мировыми и российскими аналогами. У нас есть понимание стандартов организационного построения промышленных компаний, и мы будем планомерно их внедрять.

Вы изучали опыт ведущих компаний?

Да, конечно. Мы также сейчас запускаем исследование собственных лучших практик для того, чтобы потом их масштабировать на весь периметр нашей корпорации. Например, на КАМАЗе уже внедрены и работают современные инструменты бережливого производства, появилась lean-академия. В холдинге «Технодинамика» создан передовой центр проектирования, где применены лучшие мировые стандарты в этом направлении. Концерн «Калашников» запустил масштабную программу развития производственной системы до 2020 года, в рамках которой планируется в четыре раза повысить производительность труда, вдвое сократить себестоимость продукции, существенно ускорить разработку и вывод на рынок новых продуктов. Все это важные трансформационные проекты, существенно влияющие на развитие человеческого капитала «Ростеха».

Как должна измениться работа центрального аппарата «Ростеха» в результате оптимизации?

Мы стремимся добиться трех ключевых
изменений.

Во-первых, должно произойти усиление функции управления холдингами. Мы вводим роли индустриальных директоров. Эти руководители будут ответственны за выполнение Гособоронзаказа и Федеральной целевой программы по развитию российского оборонного комплекса до 2020 года, расширение рынков и новых направлений для наших холдингов, постановку реальных и напряженных целей. В целом можно сказать, что индустриальные директора станут отвечать за рост акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности наших холдингов и организаций.

Во-вторых, будет снижена численность центрального аппарата, что существенно. Это должно привести к изменению нашей управленческой культуры: меньше начальников, меньше бюрократии, меньше дублирования функций. Оптимизация дала нам возможность проанализировать и осознать свой кадровый потенциал, и теперь наша задача – превратить его в капитал «Ростеха».

В-третьих, прозрачность. Благодаря глубокому анализу процессов, функций и проведенной кадровой оценке мы теперь гораздо лучше понимаем свои сильные стороны и области для развития. Можем уверенно внедрять необходимые изменения.

Кроме организационного анализа вы проводили аттестацию сотрудников центрального аппарата. На основании чего будут приниматься кадровые решения?

Мы провели оценку сотрудников, чтобы увидеть кадровый потенциал центрального аппарата и помочь руководителям при принятии итоговых решений. Через аттестацию прошли абсолютно все, включая прямых подчиненных генерального директора. Все сотрудники среднего звена получили от своих руководителей оценку собственного потенциала и результативности. Также они прошли оценку способностей – аналитических, логических, вербальных.

Первые лица компании тоже прошли эту процедуру?

Что касается ключевых руководителей, то формат их оценки был гораздо сложнее. Топ-менеджеры решали бизнес-кейсы, проходили биографические интервью и интервью по основным управленческим компетенциям.

Нет ли опасений, что столь серьезные сокращения могут заметно повлиять на операционную деятельность предприятий корпорации?

Важно понимать, что в «Ростехе» создана матрица реорганизации подразделений, благодаря которой ротации и сокращения пройдут без ущерба для предприятий. Она учитывает одновременно ценность каждого сотрудника и полезность всего подразделения. Кроме того, как я уже говорила, мы подошли к процессу оптимизации комплексно.

Помимо кадровых рекомендаций мы планируем выделение центров обслуживания для бухгалтерского учета и кадрового администрирования, создание единого казначейства, приведение к общим стандартам систем безопасности и аудита. Безусловно, никого не сократят до тех пор, пока не будет уверенности в том, что функционал перераспределен.

Вы не боитесь, что столь радикальная реформа может привести к дестабилизации компании?

Как ни парадоксально, но именно готовность к изменениям – залог стабильности компании в долгосрочной перспективе. Это не всегда просто – менять устоявшиеся шаблоны поведения и схемы внутрикорпоративного взаимодействия. Но гибкие компании, готовые своевременно реагировать на актуальные вызовы рынка, смогут чувствовать себя стабильно вне зависимости от макроэкономической конъюнктуры.